Geert Haentjens - Training & Consulting

39. Cascaderen van prestatiedoelen

Hoe vertaal je een strategie naar de werkvloer? Wat betekent "cascade" van bedrijfsdoelen?

Zes coördinatiemechanismen

Mintzberg (1979) benoemde vijf, later aangevuld tot zes, coördinatiemechanismen in een organisatie. In onderstaande tabel geordend van minst naar meest sturend.

Coördinatie-mechanisme Wat is het? Voorbeeld
Waarden of belangen de ideologie, het gemeenschappelijk buikgevoel/belang religieuze waarden; missie, visie, kernwaarden van de organisatie
Onderling overleg door praten en e-mailen zoeken naar een gedeelde oplossing  van brainstorm tot meebeslissen in (team)vergaderingen
Standaardisatie van competenties kennis en kunde van de medewerkers homogener maken a.d.h. van bv. "Hoe?"-afspraken recruteringsvereisten (bv. dit of dat niveau van vooropleiding in X of Y); kerncompetenties
Standaardisatie van output wat een persoon, team of organisatie moet afleveren wordt precies bepaald: "Wat?"-afspraken SLA's tussen klant en leverancier
Standaardisatie van werkprocessen het "Wat?" en "Hoe?" van het werk is strak bepaald het verwerken van aanvragen voor studietoelagen is een proces dat inhoudelijk en procesmatig in detail gedefinieerd is
Directe bevelvoering De leidinggevende houdt continu controle op en sturing van de werkzaamheden de loods leidt het schip de haven binnen en overruled zelfs wat 'heilig' is in de scheepvaart: de autonomie van de schipper

Bovenstaande en onderstaanden voorbeelden tonen aan dat bovenstaande ordening zeer context afhankelijk is.

Context is van groot belang m.b.t. mate van aansturing

Bijvoorbeeld, daar waar de christelijke waarden in de huidige Westerse wereld door velen slechts als richtinggevend ervaren worden, zijn meer fanatieke religieuze belevingen bekend.

Daarentegen, in een economische of overheidsorganisatie is het makkelijker een vaardigheidstraining klantgerichtheid (standardisatie van competenties) te organiseren dan iedereen te "doorgloeien" van klantenzorg (waarden). In de zorg is, hopelijk, "doorgloeid zijn" door patiënten zorg een evidentie.
En nog dwingender is het om in de organisatie een gedetailleerd informaticasysteem, met passende regels, te implementeren voor het behandelen van klachten (standardisatie van werkprocessen).
En nog meer sturend wordt het wanneer de leidinggevende heel precieze instructies geeft hoe met een specifieke klager aan de telefoon, hier en nu, moet worden gehandeld.

Dus, ondanks context verschillen, stuurt het ene coördinatiemechanisme toch potentieel krachtiger dan het andere. Vandaar dat hierboven toch een zekere ordening in de coördinatiemechanismen kan gemaakt worden.

Dus organisaties maken combinaties van aansturingsmechanismen

De meeste moderne organisaties hanteren alle hierboven vermelde coördinatiemechanismen in min of meerdere mate, met voor elk mechanisme vaak voorkomende valkuilen/moeilijkheden/beperkingen:

  • coördinatie d.m.v. waarden: De Directie gaat een paar dagen op de heide met missie en visie teksten en definities van kernwaarden als resultaat.
    Helaas blijft het daarna vaak alleen bij een eenmalige kick off, posters aan de muren in de gebouwen, vermeldingen in recruteringsadvertenties, websites, briefhoofden... en komt men niet toe aan het blijven raken van het hart van de medewerkers
  • onderling overleg: door wederzijds informeren (meeweten) en nadenken (meedenken) komen tot consensus (meebeslissen), doorgaans met een voorschrijdend 3-niveau model: betrokkene, zijn baas en de baas van de baas.
    Helaas: vergader-, beïnvloedings- en onderhandelingsvaardigheden bij medewerkers (en leidinggevenden) zijn vaak beperkt en de vergaderingen zijn al zo talrijk en ze duren al zo lang
  • standaardisatie van competenties: grondige analyse van welke competenties een functie-uitoefening succesvol maken.
    Helaas, de analyse en implementatie vraagt zoveel investering dat de meeste competentiemanagement systemen grotendeels in de kast blijven liggen. Welke personeelsverantwoordelijken kunnen, twee of drie jaar na een eerste implementatie, het project voor het actualiseren van de competenties, de functieprofielen... in de organisatie verkocht krijgen? Deze HRM-ers bestaan, maar ze zijn schaars.
  • standaardisatie van output: SMART-maken van cijfermatige resultaten (KPI's), tekstueel beschreven resultaten, waarneembaar gedrag m.a.w... Wat krijgt de (interne) klant/opdrachtgever afgeleverd, te zien, te horen, te proeven...?
    Helaas, vele leidinggevenden vinden het bijzonder moeilijk in een authentieke dialoog met een individuele medewerker, een sub-team of hun team af te spreken wat ze een "goede", en wat ze een "betere", output vinden. En het vraagt tijd.
  • standaardisatie van werkprocessen: bv. door middel van een rigoureus en interactief informaticasysteem wordt minitieus de activiteit gestructureerd en vastgelegd.
    Helaas, weinig systemen kunnen de interactie met de complexe praktijk gebruiksvriendelijk stroomlijnen (bv. veel ERP systemen leveren niet af wat beloofd werd). En een rigoureus systeem fnuikt vaak creativiteit en engagement bij de uitvoerder...
  • directe bevelvoering: de leidinggevende staat tussen zijn medewerkers als constante sturende en bijsturende leider.
    Helaas, hoeveel studies verschenen er - ook de laatste zeg maar 5 jaar - dat vele leidinggevenden onvoldoende communiceren, coachen, waarderen... ? U krijgt ze niet allemaal gelezen, stel dat dat nog nodig zou zijn om u te overtuigen.

Hoe kan het dan wel? Hoe kan het beter? Tips!

  1. Visie, missie en waarden

    Mijn inziens, mag u als organisatie, vrij beslissen of u zich formeel wilt uitspreken over uw visie (Welke berg willen we beklimmen?), missie (Waarom willen we deze berg beklimmen?) en waarden (Wat stuwt ons naar de top?).
    Strikt noodzakelijk voor Performance Management is het formeel aspect niet, daarvoor is de mate van sturing te laag (zie hoger in de tabel).

    Als u er wél voor kiest, rij dan de hele rit: communiceer tot uw boodschap in het hart van de medewerkers verblijft (van sounding sessions met top management over bedrijfstoneel naar gevarieerde bijdragen in het personeelsblad of de bedrijfsvideo in de kantine, via imaginatie- en uitbeeldoefeningen naar de dagelijkse gesprekken op de werkvloer).
    Blijf uw verhaal actualiseren en jaar na jaar direct vertalen naar jaarafspraken, coaching en beoordeling. Als dat niet lukt, hebt u waarschijnlijk uw missie-, visie- en waardeoefening niet goed genoeg gedaan.

    Het vertalen van de visie van de onderneming naar de persoonlijke waarden van de medewerker, noem het gerust visionair leiderschap, zorgt voor betekenis van het werk vanuit het perspectief van de medewerker.
    Deze betekenis was en is belangrijk, en wordt het waarschijnlijk nog meer in de War for Talent, voor het boeien en verbinden van medewerkers.
    Ik besef dat ik een open deur intrap.
    Maar geloof me of niet: mij werd advies gevraagd door een bedrijf dat zijn diensten ook nog als HRM-bureau aanbiedt op de markt en raad eens... veel bombarie op hun website over hoe de klant bij hen centraal staat en hoe enthousiast, resultaatgericht... ze wel zijn.
    Maar geen woord over dit alles in de jaargesprekkencyclus (wel 2 beoordelingsitems als... "worden de logverslagen volledig en tijdig ingeleverd", een vooral interne en niet naar de klant georiënteerde rapportering).
    Mijn voorbeeld is tendensieus gekozen, ik pleit schuldig, maar u snapt mijn punt. En dat voor een bureau dat claimt anderen te leren hoe hun personeel aan te sturen. Grrrr...
     
  2. SWOT

    In veel organisaties start de jaarlijkse prestatiedoelen-oefening met een verkorte SWOT-analyse. Dit is het moment om het strategisch plan, resultaat van de twee- of driejaarlijkse grondige strategische analyse, te actualiseren. Kijken naar waar het vorig jaar goed en minder goed ging. Wat de aandeelhouder (hoofdkantoor) wil, welke budgetten al dan niet goedgekeurd werden... Dat wordt de start voor het opstellen van de jaarobjectieven.

    Bij een SWOT-anlyse lijst men de Strong points en Weak points, de Opportunities en de Threats van de organisatie in zijn huidige en toekomstige context. Met andere woorden: het te verwachten goede en slechte nieuws, nu en in de toekomst. Kortom, uw competitief voordeel bewaken en uitbouwen.

    Bij het opstellen of grondig actualiseren van het strategisch plan, gaat men als Management Team (liefst in consensus beslissingen) tot op het bot in de analyse van technologische en marktevoluties, de financiële parameters, de organisatie- en infrastructuur, de bemanning (kwalitatieve en kwantitatieve manpower planning, kerncompetenties en competentiekloven), juridische en maatschappelijke evoluties....
    Gezien het tijdsintensief karakter van deze oefening, niet iets dat u elk jaar wil herhalen.
     
  3. Gestuurd door andere kernprocessen

    Cascaderen van doelen, logisch toch?
    Hoeveel organisaties zijn er welke hun beoordelingsdoelen bepalen in januari of februari en het goedgekeurd jaarplan in juni of augustus van het hoofdkantoor binnen krijgen (over het lopende jaar, niet het volgende)? Recent nog zo'n klant gehad. En dat jaar na jaar, en dat bij een van de grootste globale spelers binnen de transportsector.
    Of het lokale boekjaar loopt van 1/1 tot 31/12, maar in Japan van 1/4 tot 31/3. En u gaat in mei toch geen afsprakengesprek organiseren voor een cyclus die afloopt in december? Dus timing tussen beoordelingscyclus en kernprocessen op elkaar afstemmen!
     
  4. Van boven naar beneden in de piramide en terug

    Prestatiekaders schetsen van boven naar beneden: wat willen we financieel, operationeel, marktgericht, ontwikkelingsgericht bereiken?
    Ik verwijs hier naar de Balanced Score Card maar hieronder benoem ik nog eens dat de keuze van het model minder belang heeft dan de systematiek en grondigheid waarmee het wordt toegepast.
    En dan feedback van beneden naar boven: Wat hebben we nodig om dit te realiseren? Waar liggen opportuniteiten die we op deze manier niet exploiteren? Is dit laatste een bewuste keuze?
    Samengevat: toekomstvisie en dienend leiderschap naar beneden toe in de piramide, engagement naar boven toe.

                                               doelenpyramide1  
  5. BSC, OGSM, Performance Prisme, EFQM, INK...

    Als cascademethodiek kan u kiezen voor een eenvoudige vertaling van organisatiedoelen naar afdelingsdoelen, die dan verder vertaald worden naar team- en individuele doelen. De klassieke bovenstaande driehoek, pijltjes naar beneden.

    Of u kan zich hierbij laten helpen door een methodiek.
    Meest bekend is de Balanced Score Card (Hoe ziet de investeerder ons? Hoe zien klanten ons? Waarin moeten we operationeel excelleren? Hoe blijven we permanent innoveren en verbeteren?)
    Maar u kan ook gaan voor het OGSM-principe (doorvertalen naar team en individuele Objectives - Goals - Strategies - Measures) of het Performance Prism (oorspronkelijk van Cranfield University) of het EFQM (soortgelijk: CAF) - of het INK model.
    Er zijn ongetwijfeld nuanceverschillen: bij de kwaliteitsmodellen kijk je sneller naar de diverse interne processen, bij het Performance Prism model begin en eindig je bij de diverse stakeholders... maar in essentie doen deze modellen allemaal hetzelfde, nl. de operationele vertaalslag structureren (de discussie over wat we moeten bereiken en hoe we daarin zullen slagen ordenen).
    Veel belangrijker dan de keuze van het cascade-model is de systematiek en ernst waarmee ze wordt toegepast. Het alternatief is mismatch tussen organisatie-, team- en individuele doelen.

    Zie ook onze nieuwsbrief over Performance Indicators voor HR, en het verschil met Key Performance Indicators, leading and lagging indicators...
     
  6. Van beneden naar boven actief organiseren

    Organiseer ook de feedback bottom up: zijn er bij de gedetailleerde uitwerking van de doelen onverwachte belangrijke hinderpalen opgedoken? Hebben we de vereiste werkmiddelen tijdig beschikbaar? Zijn de tijdsverwachtingen realistisch? Hoe zal er tussen de afdelingen samengewerkt worden? Wat vinden de medewerkers ervan? Welke voorstellen van nieuwe initiatieven worden geopperd? Hoe kunnen we deze stimuleren? Wat worden m.b.t. werkdruk kritische periodes? Hoe kunnen we daar in de planning rekening mee houden?
     
  7. Hoe omgaan met overlap in bevoegdheden?

    Overlap van verantwoordelijkheden bij mensen, sub-teams en teams: het kan, maar bespreek waarom en hoe u het gaat managen...
    Voor de rest: grote eenduidigheid creëeren over wat er verwacht wordt. En kan dat niet zomaar top - down, nodig de medewerkers uit om samen de collectieve ambitie te bepalen (zie Weggeman: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! 2007).

  8. Cascaderen op maat van de ontvanger: wat kan hij eraan doen?

    Een anekdote vergeet ik nooit: betonvegers (d.w.z. 8 uur per werkdag wegvegen met een grote borstel van loszittende steentjes, cement, zand... van betonplaten die uit de machine rollen) ondertekenden een afsprakenformulier waar je minstens een opleiding bedrijfskunde moet voor gevolgd hebben om te begrijpen wat er staat.
    Laat staan dat ze de financiële reutemeteut konden beïnvloeden.
    Wat niet wil zeggen dat ze een waardeloze job deden: die betonplaten waren maatwerk (d.w.z. moeilijk het vegen te automatiseren), werden rechtstreeks aan klanten geleverd en die zien graag keurig geveegd beton op hun bouwwerf aankomen (zij, of hun klanten, zullen er nog jaren naar kijken).
    Overdreven voorbeeld? OK, een ander voorbeeld dan... bij een klant in de chemie stel ik vast dat de doelen van de operator (24/7 diensten, 5-ploegen) bijna identiek zijn aan die van de productiedirecteur (drie echelons hoger in de organisatie). Schuldig verzuim van het tussenliggend management: vertaal naar hoe de medewerker hier concreet kan aan bijdragen.
     
  9. Het doelstellingen format gebruiken dat waarde toevoegt

    Cascaderen op cijfermatige resultaten als deze cijfers betekenis vol zijn, op tekstueel beschreven resultaten als dat meer valide is. Of de doelmatigheid van het werkproces, als de medewerker daarmee beter uit de voeten kan. Samen met het vorig punt wil dit zeggen: pas je aan aan de aard van het resultaatgebied, de denkstijl van de medewerker(s)... om tot een bezielende afspraak te komen.
    Cascaderen van verwachtingen m.b.t. gedrag als dat de kritische factor is, of (ontwikkeling van) competenties.

    De gemiddelde leidinggevende heeft minstens één heel actieve trainingsdag nodig om de basistechnieken te leren om resultaten en gedrag SMART te beschrijven.
    Ik heb het een paar keer, op verzoek van opdrachtgevers, op één dagdeel geprobeerd. De meeste leidinggevenden kunnen het niet zo snel geleerd krijgen. Niet omdat ze dom zijn maar omdat het omschakelen van denken in activiteiten naar denken in effecten (output) van deze activiteiten, en dat voor de hele diversiteit aan activiteiten in hun team, een zeer pittige oefening is.
    Als ik het op hun eigen resultaatgebieden voordoe, of ik observatiepunten bijschrijf of ik herschrijf bestaande SMART ontwerpen... dan zie je de gezichten enthousiast worden: "dus het kan!".
    Het zelf doen vraagt oefening, feedback, bijsturen... En dat vraagt tijd om het te leren (en daarna een topmanagement dat hier consistent naar handelt).
    En de meeste trainers komen niet veel verder dan een sheet met een verhaal over wat SMART is en een paar standaardvoorbeelden. Hoe zou je immers in staat zijn anderen te leren hoe het beter kan als je het niet (overvloedig vaak) succesvol zelf gedaan hebt?
     
  10. Randvoorwaarde voor de Leidinggevende

    Wees redelijk in hoeveel procent tijd een leidinggevende leiding geeft en hoeveel procent van de tijd hij "werkt" ( = als professional functioneert).
    Het platter maken van pyramides heeft vele organisaties gevitaliseerd maar d'er zijn er nogal wat die doorgeschoten zijn... met non-management als resultaat. Gewoon al afspreken wat men van de medewerkers kan verwachten... daar is de tijd niet voor. Je kan als leidinggevende toch niet meer dan zestig uur in de week werken?
    Toen ik enkele maanden geleden het met een leidinggevende had over zijn succesvolle en minder succesvolle medewerkers, kreeg ik herhaaldelijk het verhaal van 'de goede medewerker die maar een half woord nodig heeft om...'. Maar een paar minuten later wel klagen dat kwaliteitszorg, nieuwe toepassingen creëren, deadlines halen, klussen echt afmaken... een probleem is. En zo loopt het al jaren in het team.

    En gemaakte afspraken moeten opgevolgd worden. Maar dat is nog een ander verhaal.
     
  11. "Afsprakengesprek" is eerder een overlegprocesje

    Afspraken maken gebeurt voor de wat complexere nieuwe doelen in 2 of 3 contactmomenten: ten eerste schetst de leidinggevenden wat (ongeveer) nodig is, dan gaat de medewerker (of het clubje) nadenken, overleggen, scenario's bouwen... en dat voorstel daarna voorleggen aan de leidinggevende die beslist, bijstuurt of bijkomend overleg organiseert (eventueel met derden, bv. een Directeur of klant).
     
  12. Organiseer de opvolging van de afspraken.

    Zelden is één formeel voortgangsgesprek (bv. halverwege de beoordelingsperiode) daarvoor voldoende.
    Laat de leidinggevende op een creatieve en flexibele manier zich organiseren: Welke doelen volg ik op in teamvergaderingen? Welke in sub-team besprekingen? Welke in informele individuele gesprekken? Hoe vaak? Hoe zorg ik ervoor dat het werk (ook de rapportering ervan) bij de medewerker blijft (en niet aan mij "gedelegeerd" wordt)? 

Reageren? Graag! contact

 
Geert Haentjens

Training, Consulting & Coaching.
Effectiever, efficiënter en prettiger werken van individuen, teams en organisaties

© Geert Haentjens. All rights reserved.