26. Een project scorekaart opstellen die werkt

Hoe stel je een project scorekaart en bijbehorende beoordelingscriteria op voor een projectleider opdat ze richten en bijsturen?

Vaak stellen we in de praktijk vast dat de belangrijkste beoordelingscriteria voor een projectleider zijn: heeft hij zijn deadline niet teveel overschreden, bleef hij redelijk binnen budget en was de klant tevreden? Dit laatste betekent veelal dat de (interne of externe) klant minstens geen klachten had en hij liefst ondertussen een nieuwe "bestelling" geplaatst heeft. Een zeer rudimentaire project scorekaart.

Zijn deze criteria voldoende in balans? Zijn alle betrokkenen (stakeholders) daarmee gehoord? Zorgt dit ervoor dat we volgende keer weer een béter project zullen voeren? Deze vragen zijn cruciaal omdat we bij projectuitvoering telkens iets (relatief) nieuw of uniek maken. Dus we willen de leercurve maximaal uitbuiten. Vandaar betrek in uw project scorekaart...

1. Wie zijn de betrokken partijen?

Natuurlijk de CFO (de financiële functie), de opdrachtgever/klant en de gebruikers (voor het vakdomein P&O zijn dat vaak alle, of een deel van, de personeelsleden). Maar ook: de project teamleden, top management voor strategische (bv. omzet omhoog of kosten omlaag, nieuw markt niches betreden...) of cultuurinterventieprogramma's, de Competence Manager voor nieuw ontwikkelde kennis...
Een goede project scorekaart heeft het akkoord van de belangrijkste betrokkenen (die zo nodig zelfs participeren in het opstellen ervan). De projectleider zal waarschijnlijk als auteur fungeren.

2. Wat is ieders belang?

• de financiële functie: binnen budget, liefst zelfs minder kosten dan begroot 
• de opdrachtgever: vooral geen problemen!
• de klant: kwaliteit, nog meer functionaliteit, nog meer flexibiliteit 
• de gebruiker: een (veel) "beter" systeem dan het oude, weinig verstoring van de dagdagelijkse werkzaamheden (dus liefst een equivalent aan 'plug and play')
• de project teamleden: (technisch) leuk werk, een goede sfeer, realistische doelen, dingen bijleren...
• de hiërarchische leidinggevende: aantal mandagen mooi gespreid over tijd en mensen, overeenstemming van werkwijzen en resultaten met afdelingsnormen...
• de "knowledge", "competence" of "training" manager: consolideren van nieuw ontwikkelde kennis, documenteren van best practices...

Tevens beslist u over het relatieve belang van de diverse betrokken partijen bij een specifiek project. Doet u dat niet, dan komt u in de situatie dat één gek meer kan vragen dan tien wijze projectleiders kunnen afleveren ("overvragen" is in veel duale organisaties een ware sport). Dit vergt (soms moedig) beslissen bij het opstellen van de project scorekaart.

3. Hoe deze belangen concretiseren?

Gebaseerd op de projectbeschrijving (vaak het document gebruikt voor het verkrijgen van de toestemming om het project te voeren) definiëren we onze verwachtingen BeSMARTO. We stellen prioriteiten m.b.t. het toewijzen van middelen.
Zoals bij traditionele afspraken stellen we een doel, beoordelen de afwijking (positief en negatief) hiervan na uitvoering en vertalen dat in een kwalificatie 'bijna goed', 'goed', 'zeer goed'... Projectrisico's die belangrijker zijn, krijgen een groter belang in de afspraak tussen opdrachtgever en projectleider. Vaak worden de stappen, om met grote projectrisico's succesvol om te gaan, geëxpliciteerd in de project scorekaart. Voor moeilijker te bereiken resultaten gelden lagere normen om een 'goede' prestatie neer te zetten.

Behalve de klassiekers als kost, ingezette mandagen, tijdsoverschrijding, kwaliteit van de output, omvang ontvangen klachten... zijn vaak gebruikte effectiviteits- en efficiëntiematen voor de beoordeling van projectleiders in de project scorekaart:

• aantal iteraties nodig om een beslissing, acceptatie of deadline te bereiken
• tijdigheid en kwaliteit van mondelinge en schriftelijke rapportering en communicatie (t.o.v. de diverse betrokkenen)
• aantal en omvang van processtoringen en conflicten die de projectleider bv. door (gebrek aan) proactiviteit voorkwam, veroorzaakte of niet adequaat mee omging
• klanttevredenheid
• ...
  Ook deze criteria worden opgenomen in de project scorekaart.

4. Een voorbeeld in HRM

Een project scorekaart voor het sturen en evaluateren van het Project "Implementatie van Performance Management", zal ongetwijfeld enkele klassiekers bevatten: hoeveel heeft het gekost, was alles tijdig klaar om volgens planning te starten en af te werken, waren de leidinggevenden tevreden over de ondersteuning...? Een paar leuke output criteria in eigen projecten waren:

• mate van uitvoering volgens afgesproken stappenplan/timing
• % tijdig gehouden gesprekken
• % ingevulde formulieren die voldoen aan de gestelde kwaliteitsvereisten
• peiling bij de medewerkers m.b.t. tevredenheid duidelijkheid van de doelstellingen
• peiling bij de medewerkers m.b.t. verwachte beschikbaarheid van de noodzakelijke middelen
• peiling bij de medewerkers m.b.t. de herkenbaarheid van de feedback vanwege de leidinggevende
• de kwaliteit van de voorstellen voor verbetering van de volgende prestatiebeheercyclus.

5. Welk formulier gebruiken?

Er zijn tal van modellen van project scorekaarten in omloop. Nu zijn deze vaak geïntegreerd  in of varianten van bv. MS Project, Project Balanced Scorecard van Google Docs. Het betreft vaak rekenbladachtige formulieren voor de meer complexe projecten. Voor eenvoudige projecten zijn ook spinnenwebachtige figuren in trek.
Hierbij geldt precies dezelfde boodschap als we in een vorige nieuwsbrief reeds belichtten: het formulier is slechts interessant in de mate dat het de drager is van het gewenste proces - geïnspireerd op de voorkeur van de organisatie, bv. voor Prince2, CMMI, ITIL,...

6. Is er meer?

Met bovenstaande geeft u een krachtig instrument om het project d.m.v. in zijn totaliteit te sturen. De individuele (en subteam) afspraken van de projectmedewerkers worden afgeleid van deze Project Scorekaart.

De meeste projectmedewerkers dragen evenwel bij aan enkele of tal van verschillende projecten. Voor hen is een faire vertegenwoordiging van de diverse projecten in hun jaarbeoordeling van groot belang. Een systeem van afgesproken "informanten" wordt vaak gehanteerd om betrouwbare beoordelingen te waarborgen. We kunnen dan spreken over 180° feedback.

7. Wat met matrixorganisaties?

Tevens wordt in veel organisaties de dagdagelijkse aansturing van de projectmedewerkers waargenomen door de projectleiders waaraan ze zijn toegewezen, terwijl de beoordeling uitgesproken wordt door de hiërarchische leidinggevende.
We stellen in diverse organisaties grote verschillen vast in de bevoegdheidsverdeling tussen de hiërarchische en projectstructuur.

In sommige organisaties kunnen we spreken van project coördinatoren terwijl de hiërarchische managers duidelijk de belangrijkste machtsfactor vormen. In tegenstelling hiermee zijn er organisaties waar de hiërarchisch leidinggevenden slechts coördinerend optreden en de echte sturing bij de project managers ligt. In nog andere afdelingen stellen we een echt gedeelde verantwoordelijkheid tussen de project en de hiërarchische structuur.

Het onderscheid tussen de varianten is vaak makkelijk te observeren. De breedte van de 'span of control' (aantal mensen, aantal parallel lopende projecten...), budgetverantwoordelijkheid, aantal en zwaarte van bijkomende bevoegdheden... tonen aan wie veeleer coördinerend en wie veeleer sturend optreedt (of dat het consensus management tussen de twee bevoegdheidslijnen betreft).

De afspraken (en aansturing en de beoordeling) in de project scorekaart van de projectmedewerkers zal consistent zijn met deze bevoegdheidsverdeling.
Het is niet werkbaar wanneer de projectleider de sturende factor moet zijn (met zijn eerste belang van tijdig klaar, deze klant tevreden...) terwijl de dominante factor in de organisatie de functionele verantwoordelijke is (met zijn eerste belang van efficiënt werken, volgens de regels van het vak...).
Is er voor de projectmedewerker onvoldoende transparantie over "Wie?" (projectleider en/of hiërarchische leidinggevende) beslissend mag zijn over welk stuk van het "Wat?" (kwaliteit, productiviteit, teamwerking...) in de individuele beoordeling, dan vertaalt zich dat in storend eigenbelang, gebrek aan samenwerking... Het is soms ontstellend, de mate waarin projectmedewerkers liegen zonder blozen over hoeveel van het afgesproken werk ze reeds uitvoerden, hoe lang ze nog nodig hebben om de klus te klaren... In organisaties met transparante bevoegdheidsverdeling zou dit volstrekt niet getolereerd worden.

Concreet: afhankelijk van het aantal projectleiders waarvoor een professional werkt, de dominante organisatie functie, de mate waarin er dagdagelijkse supervisie is door projectleiders en/of hiërarchische leidinggevenden... zullen vooraf tussen projectleider en functionele leidinggevende afspraken gemaakt worden over Wie Wat beoordeelt m.b.t. kwaliteit, productiviteit, innovativiteit, teamwerking... van de projectmedewerker. En, hoe de samenstelling van deze criteria uit de project scorekaart vertaald wordt in de globale jaarbeoordeling van de projectmedewerker. Deze medewerker zal hierover vooraf geïnformeerd, en in de loop van de beoordelingsperiode gecoacht, worden.

Zin om te reageren? contact