Geert Haentjens - Training & Consulting

Hoe uw KPI's kiezen?

Wat zijn de stappen die u zet voor het opstellen van de KPI's voor HR?

Stap 1: Start bescheiden

Op een andere webpagina, PI's voor HR, vond u tal van voorbeelden van mogelijke prestatiematen. Zo een omvangrijke keuze dat u er misschien wel door ontmoedigd werd. Op dit ogenblik gooit HR Analytics (zeker in de grote bedrijven) hoge ogen.

Een snelle manier om signaal en ruis van elkaar te scheiden is eerst een stukje geschiedschrijving te doen. Met name, je eerst gekozen metingen, ook al is het maar bij benadering, voor een beperkte periode retroactief te berekenen. Dan merk je meteen of de geschatte verschillen interessant kunnen zijn om jezelf te richten en met stakeholders te bespreken, of niet.

Het meest impact hebt u wanneer u investeert in de KPI metingen die voor uw organisatie in lijn staan met de businessstrategie.

Strategie van uw organisatie: u hebt gekozen voor... Voorbeelden van KPI's waarmee u kan scoren
kost of productiviteit * ratio totaal aantal personeelsleden/aantal voltijds equivalente HR-medewerkers
* implementatiegraad e-HRM
waarde/innovatie * uitvoeringsgraad van (een) vernieuwend(e) project(en)
* partnerschip-project(en) met HR-vakorganisaties
kwaliteit * aantal nog openstaande HR-acties voor ISO of andere certificering
* % correcte salarisbetalingen
service * tevredenheid met dienstverlening HR-team
* tevredenheid medewerkers met aanbod in het cafetariaplan
snelheid * gemiddelde doorlooptijd beantwoorden vragen door HR
* implementatiegraad HR-project dat vooroploopt t.o.v. uw rechtstreekse concurrenten
niche marketing * verschil in gemiddelde aantal uren opleiding en coaching voor A - B - C-werknemers (°)
* % A-medewerkers met een gedocumenteerd loopbaanpad

 (°) A - medewerkers zijn de toppers, B - trouwe soldaten, C - "wordt minstens B of vertrek!"

Voor sommige van deze KPI metingen zijn logboek methoden aangewezen. Dit heeft een belangrijke consequentie m.b.t. wijze van aan- en bijsturen. Vaak genoemd: 'meten is weten' of 'wat gemeten wordt, wordt gedaan'. Klik hier voor voorbeelden van logboek methoden.

En nog een paar (niet meer!) KPI klassiekers te kiezen uit bijvoorbeeld de volgende tabel 

  einde vorige maand:
Bemensing aantal voltijds equivalent boven of onder budget
Rekrutering aantal nieuwkomers
Ontwikkeling aantal geïnvesteerde trainingsdagen
Performance Management aantal ontvangen formulieren/totaal te ontvangen
Loopbaan aantal interne functiewijzigingen
Informatievoorziening aantal collectieve berichten (+ onderwerpen)
Personeelsrelaties aantal klachten of piepjes bij HR; of, absenteïsme; of, redenen ontslag tijdens exit interview...

Metingen kunnen, waar dit zinvol is, opgedeeld worden i.f.v. organisatiestructuur (bv. divisies), regio, demografie (geslacht, leeftijd...), type arbeidscontract, functiefamilies,... Zo wordt het verschil tussen de deelscores, enerzijds, een indicatie dat u de juiste processen aan het meten bent. Anderzijds, is het een stimulans om het beleid bij de minder goed scorende deelgroep verder te ontwikkelen.

Richt u op een 4 tot 5 KPI's om te bespreken binnen het Management Team. Wellicht wilt u nog bijkomende PI's (geen KPI's meer) kiezen om met uw eigen medewerkers of uw interne klanten te bespreken. Zeker wanneer het HR-team wat groter is, is het verstandig de proceseigenaren voor het actualiseren en het rapporteren verantwoordelijk te stellen.

Kies een groepje van metingen, probeer een drietal maanden consistent te rapporteren en evalueer. Gewoon verder gaan of ander metingen kiezen? Bedenk dat de perfecte set aan KPI's niet bestaat. Een goede set is evenwel een uiterst bruikbaar instrument voor overleg en beslissing, sturing en opvolging.

Stap 2: Doe bescheiden voort

De relatie tussen de HR-resultaten en het bedrijfsbeleid kan geordend en uitgebreid worden aan de hand van een van de klassieke modellen: de Balanced Score Card, het Performance Prism, het 7S-model van McKinsey, het in Nederland bekende 'Richten (SHRM) - Inrichten (HRM) - Verrichten (P&O)'-model of het vierfunctierollen model van Ulrich (1997). Dit laatste model schetsen we hieronder.

Processen Strategische focus

Mensen

Strategische Partner Change Agent
Bv. evaluatie van een HR-due diligence bij een mogelijke fusiepartner Bv. evaluatie van een initiatief voor cultuurverandering (bv. klantvriendelijkheid)
Bv. tevredenheid topmanagement met kwaliteit van ondersteuning bij het formuleren bedrijfsmissie Bv. tevredenheid lijnmanagement met kwaliteit van ondersteuning door HR bij reorganisatie
Administratief en Juridisch Expert Employee Champion
Bv. % deelname personeelsleden aan een fiscaal zeer gunstig initiatief (België)
Bv. % deelname personeelsleden aan een initiatief voor balans werk-privé
Bv. tevredenheid van personeelsleden met snelheid en juistheid administratieve afwikkeling HR Bv. tevredenheid van personeelsleden met toegankelijkheid van de HR-medewerkers voor advies
Operationele focus

 

Vaak maakt men onderscheid tussen "lagging" en "leading' Prestatie Indicatoren


De lagging KPI's beschrijven vooral wat er in het verleden gebeurd is (zoals bij een financiële Resultaatrekening het geval is).  Het aantal openstaande vacatures geeft weliswaar een indicatie van het werkvolume voor rekrutering bij HR - voor lijnmanagers is het weinig informatief. Het is het resultaat van vroegere beslissingen (bv. hoe groot is de formatie) en voorbije gebeurtenissen (bv. hoeveel personeelsleden ontslag namen).
Het aantal nieuwkomers daarentegen doet verwachtingen ontstaan m.b.t. het verkorten van doorlooptijden in onderhoud, het verhogen van omzet, het ontwikkelen van een nieuwe dienstverlening... Het aantal nieuwkomers is dus meer toekomstgericht ("leading") dan het aantal openstaande vacatures.
Bij voldoende meetnauwkeurigheid, zullen we eerder kiezen voor "leading" dan voor "lagging" parameters.

Stap 3: Continueer bescheiden

Jaarlijks zal u, naar aanleiding van uw budgetteringsoefening en de afsprakengesprekken met uw baas en uw medewerkers, onderzoeken welke KPI's voor het volgende jaar best aansluiten bij het beleid en de operaties.

Tevens wordt het nuttig om ketens (bv. oorzaak - gevolg relaties) te analyseren. Dit helpt u uw Kritische SuccesFactoren te verhelderen.
Bent u bv. geïnteresseerd of de mate waarin, en hoe, u investeert in de bekendmaking van uw vacatures een effect heeft of het aantal kandidaten op de 'long list'? En hoe dit laatste een invloed heeft op de 'ingeschatte kwaliteit' (fit met het functieprofiel, organisatie, tijdsduur woon-werkverkeer...) van de nieuwkomer en hoe dit in relatie staat tot zijn prestatiebeoordeling na 1 jaar?
En dan zit u héél dicht bij 'evidence based human resources management', door middel van het best beschikbare bewijs onderbouwen van uw professionele beslissingen. De hippe manier om het te benoemen: HR-Analytics.

Voor de sturing en beoordeling van de individuele medewerkers verwijzen we u ook naar vroegere nieuwsbrieven (4 t.e.m. 8)

Reageren kan via contact.

 
Geert Haentjens

Training, Consulting & Coaching.
Effectiever, efficiënter en prettiger werken van individuen, teams en organisaties

© Geert Haentjens. All rights reserved.