40. Doorschietgedrag bij prestatiedoelendoelen stellen

Niet elke vorm van afspreken van prestatiedoelen heeft een positief effect op prestaties. Waarom en hoe dit remediëren?

Naïef geloof maakt plaats voor realisme

Net zoals Kluger en DeNisi in 1996 opschudding veroorzaakten door aan te tonen dat, zelfs waarderende, feedback een negatief effect kan hebben op het gedrag en de prestaties van de medewerker, maakten Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman (2009) furore met onderzoek dat aantoont dat niet elke vorm van afspreken van prestatiedoelen een positief effect heeft op de daaropvolgende prestaties. Zij baseren zich onder meer op casuïstiek als eenzijdig gestelde verkoopsdoelen bij Enron. Maar denk gerust ook aan de bonus discussie en de financiële crisis (Kilian Wawoe, 2010). Het is niet moeilijk een beloningsformule voor artsen te bedenken die medische overconsumptie aantrekkelijk maakt.

Maar zoals vaak in dit type van situatie: elk nadeel heeft zijn voordeel. Zowel door de bevindingen van Kluger en DeNisi als die van Ordóñez en haar collega's volgt er zorgvuldig onderzoek: onder welke voorwaarden werkt het afspreken van prestatiedoelen dan wél? Het naïeve geloof in alles zaligmakende remedies neemt dus meer realistische vormen aan.

De discussie over de positieve impact van prestatiedoelen afspreken leek beslecht. Sinds het onderzoek van Locke en Latham (1990, 2002, 2006) was het voor iedereen (of toch bijna) duidelijk: specifieke doelen geven aanleiding tot betere prestaties dan het verzoek “je uiterste best te doen”. Dit werd bevestigd door talloze onderzoeken in het laboratorium en op de werkvloer, met tal van verschillende taken, totaal verschillende organisaties, op alle continenten... Moraal van het verhaal: leidinggevende investeer (veel) aandacht en tijd aan de kwaliteit van het proces van prestatiedoelen stellen met uw medewerker, (sub-)team of afdeling.

Naar aanleiding van de meerwaarde in praktijk van deze conclusie ontstond een belangrijk management onderzoeksdomein en praktische theorievorming: goal-setting theory. Bijdragen legio over: de psychologie van…, het gebruik in praktijk van…, voordelen van… Dit is een van de grondslagen van de bloei van Performance Management geworden.

Een mooi overzicht van de praktische toepassing van goal-setting theory in Performance Management vindt u bij Heslin, Carson en VandeWalle (2009). Voor een samenvatting klik hier.

Ordóñez et. gooien de stok in het hoenderhok

Dus alleen maar goed nieuws tot Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Baserman (2009) onder de titel "Goals Gone Wild" meldden dat specifieke prestatiedoelen...

• aandacht voor doelen, die niet expliciet afgesproken worden, vermindert
• meer onethisch gedrag veroorzaken
• aanspoort tot buitensporige risico's
• de organisatiecultuur (bv. ontwikkelen en samenwerken) kan aantasten
• intrinsieke motivatie kan ondermijnen.

Maar ook Boudreau en Ramstad (2007) tonen aan dat een lineair stijgende prestatieverwachting niet noodzakelijk een lineair stijgende output als gevolg heeft.
In hun klassiek geworden voorbeeld, illustreren ze dat het voor een Mickey Mouse in een Disneypark niet mogelijk is een "betere Mickey Mouse"  te zijn voor de bezoekers: de rol is strikt omschreven, de procedures en de begeleider van Mickey Mouse zorgt voor de voorwaarden van een gestandaardiseerde prestatie.
De schoonmaker daarentegen kan door extra inspanningen, slimmer werken... wel degelijk goed, beter en uitstekend presteren. Tot daar de individuele medewerker.
Anderzijds, beide functies zijn noodzakelijk: een pretpark moet zowel geanimeerd als netjes zijn. Het onderscheidend vermogen tussen een Disneypark en een ander pretpark zit hem evenwel meer in de Mickey Mouses dan in de schoonmakers.
Dus bij het afspreken van prestatiedoelen moet rekening gehouden worden met waar het competitief onderscheidend vermogen zich voordoet: op organisatie en/of op individueel niveau.
Boudreau en Ramstad geven nog soortgelijke voorbeelden: ook al is de "toegevoegde waarde" (bv. effect van fouten, risico's... punten in een functiewaardering) van een FedEx piloot groter dan dat van een eenvoudige pakjesbezorger, het continue aansporen tot betere prestaties bij de pakjesbezorgers (bij de "points of performance", klantcontacten) zal meer bepalend zijn voor klantvriendelijkheid, daardoor de loyaliteit van de klant en uiteindelijk... het succes van de business.

In praktijk: wat te doen?

Wanneer medewerker en leidinggevende prestatiedoelen afspreken, is de klacht doorgaans dat de doelen te vaag en ondoordacht zijn neergeschreven. Men "maakt er zich te rap vanaf".

Daarentegen, in sommige afdelingen merken we inderdaad dat prestatiedoelen wel heel erg specifiek (te specifiek?) en "opgelegd" worden. Doorgaans spreken we dan van SLA-achtige situaties (Service Level Agreements, gedetailleerd meetbaar gemaakt contract tussen de leverancier van diensten en zijn klant).
De klant beschrijft minutieus waaraan de dienstverlening moet voldoen. Het management van de leverancier reageert, terecht, met een doorvertaling van deze klantvereisten naar prestatiedoelen voor de individuele medewerker of het uitvoerend team.
Na zeer scherpe SLA-onderhandelingen (om alsnog het contract binnen te halen) staan de diverse prestatienormen bijzonder hoog. Gevolg: hoge werkdruk, iedereen kijkt alleen naar zijn eigen stukje, uitvoerenden volgen slaafs de regeltjes zonder nog het risico te nemen hun gezond verstand te gebruiken.
Bijvoorbeeld, "Resultaatgericht poetsen" klinkt goed en is noodzakelijk. Mijn vraag gaat naar de manier van sturing van het onderhoudspersoneel. Worden ze uitgedaagd om zich tijdens het werk nog de vraag te stellen: met de beschikbare tijd en middelen, hoe kan ik de gebruikers van deze ruimte het meest van dienst zijn? En dan moet er misschien niet zoveel vierkante meter gestofzuigd worden maar is iets anders meer relevant.
Een soortgelijk voorbeeld is toegevingen doen op kwaliteit (of veiligheid) om toch maar het vereiste volume te produceren. En liefst de problemen over de schutting te gooien.

Een handzame checklist

♦ Is het doel BeSMARTO?

♦ Is het prestatiedoel afgesproken met de medewerker(s) i.p.v. door middel van spreadsheet-management opgelegd? Eventueel, ligt het "Wat?" vast vanuit bovenliggende doelen maar krijgt de medewerker zoveel mogelijk autonomie in het "Hoe" de output te bereiken? Worden zoveel als mogelijk de sterke punten van de medewerker ingezet? Doelen moeten per functieniveau gelijkwaardig, maar niet noodzakelijk gelijk zijn.

♦ Is de cascade van prestatiedoelen correct gebeurd? Past dit doel in de voor het bedrijf kritische doelen? Stimuleren doelen samenwerking en geen intra-team competitie? Is eventuele inter-team competitie echt nodig, goed gedoseerd en leuk geïmplementeerd?

♦ Is er sprake van een passend tijdsperspectief: beheersbare korte termijn en ook een fit met het langer termijn perspectief van organisatie en medewerker? Is opvolging van het prestatiedoel afgesproken?

♦ Gegeven waar de medewerker reeds staat, zijn prestatie- en ontwikkeldoelen voldoende in evenwicht?

♦ Stimuleert dit doel (zeker de beloningscomponent) buitensporig risicogedrag? Kan het doel aanleiding geven tot onethisch gedrag (bv. liegen, eigen belang primeert)? En zo ja, hoe ga je d'er mee om?

♦ Is er een, in functie van de complexiteit van de functie, redelijk aantal doelen: niet overmatig veel maar is de "uitvoering van andere voor de functie relevante resultaatgebieden" geen vergaarbak van allerlei doelen (om niet te moeten nadenken en prioriteiten scherp te stellen)?

♦ Is het verschil tussen een "goede" en een "betere" prestatie in lijn met de intrinsieke motivatie van de medewerker, d.w.z. gezien zijn interesses en waarden, vindt hij ook dat de afgesproken "betere prestatie" een meerwaarde heeft t.o.v. de afgesproken "goede prestatie"?

Een paar toemaatjes

• A goal, not in writing, is simply a wish (Mac Anderson)
• Goals are dreams with deadlines (Hal Urban)
• We all need lots of powerful long range goals to help us past the short term obstacles (Jim Rohn)

Aarzel niet te reageren: contact