44. Prestatiebeheer: evidence-based én nuttig

"Doe je best" is als doelstelling niet goed genoeg! In dit artikel belichten we zowel het praktisch als evidence-based aspect van prestatiebeheer.

Vooral geïntersseerd in uw praktische toepassing van wat volgt? Ga dan onmiddellijk naar het onderste deel van de tabel, a.u.b.

Volgende stelling werd door Rynes, Colbert en Brown (2002) voorgelegd aan een groep praktiserende HRM-ers: Eens medewerkers een taak onder de knie hebben, presteren ze beter als hun gevraagd wordt "hun uiterste best te doen" dan wanneer ze specifieke, uitdagende prestatiedoelen krijgen.

Deze uitspraak is fout, maar 20 % van de personeelsverantwoordelijken in dit onderzoek wist dat niet.

Evidence-based bewijsvoering in 2002: Medewerkers halen hogere prestaties wanneer ze moeilijke, en toch haalbare, objectieven krijgen dan wanneer hen gevraagd wordt hun best te doen. Dit is een van de meest robuuste bevindingen in de hele bedrijfs- en organisatiepsychologie (Locke & Latham, 1990).

Is deze bevinding sinds 2002 bevestigd, beter uitgewerkt, ontkracht of genuanceerd?

Bevestigingen

Randvoorwaarde voor het aanleren van complexe nieuwe taken: eerst korte termijn leerdoelen en pas dan langere termijn prestatiedoelen (Latham & Locke, 2007)

Kracht van specifieke doelen (in combinatie met feedback en kleine geschenken als beloning) werd ook in een ABAB-observatie-experiment bevestigd door Slowiak, Madden en Mathews (2005) voor klantgericht gedrag bij call center medewerkers.  Analoge bevinding (voor goal setting en feedback) bij Amigo, Smith en Ludwig (2008) in pizza restaurants.

Meta-analyse van evaluatie onderzoek in organisaties (Pritchard, Harrell, DiazGranados & Guzman, 2008) toont aan dat de combinatie van participatieve goal setting en intensieve performance feedback de productiviteit voor lange tijd (minstens 10 jaar) verhoogt in zeer diverse landen, bedrijfssectoren en functies

Uitbreiding: teams

Al zijn er belangrijke randvoorwaarden (bv. het vermijden van intra-team competitie) bij de implementatie, goal setting werkt ook goed bij zelf-regulerende teams (constructie van ramen: Antoni, 2005; IT-bedrijf: Eriksson & Öjersson, 2012; meta-analyse door Kleingeld, van Mierlo & Arends, 2011; Latham & Locke, 2007).

Verduidelijkingen

  Participatie

Participatie bij goal setting (retail, Anderson, Dekker & Sedatole, 2010) geeft realistischer verkoopstargets die ook meer bereikt worden: enerzijds, omdat de doelen beter doordacht zijn en beter aanvaard worden en, anderzijds, omdat de medewerkers tijdens de uitvoering geneigd is tot “meeting but nog beating” (de doelen te bereiken maar niet te overschrijden, daardoor worden de prestaties voorspelbaarder, zij het wat minder ambitieus.) Wil men dit laatste voorkomen zullen de leidinggevenden slimmer WIN-WIN moeten onderhandelen.

  Noodzaak tot integratie met andere HRM-activiteiten

Het stellen van uitdagende doelen, als onderdeel van Performance Management, en medewerkersontwikkeling moeten geïntegreerde schakels zijn binnen Talent Management (bv. Sahai & Srivastava, 2012, staalindustrie)

Werkt het (soms) niet?

Als goal setting niet (goed) werkt, weten we dan waaraan het ligt?
Ja, bv. bij verkopers (Morelli & Braganza, 2012): onrealistische of niet-transparante doelen, geen medewerkersparticipatie bij het opstellen van de doelen, onvoldoende ervaren fairness van het systeem, onvoldoende overleg met andere gerelateerde afdelingen, onvoldoende informatie en feedback, onvoldoende opleiding en onduidelijke verantwoordelijkheden.

 

Hoe past u dit toe in praktijk?

1. U leert minstens de leidinggevenden specifieke uitdagende doelen (BeSMARTO's) te definiëren in de volgende zes formats:

2. U leert bij voorkeur ook de medewerkers op deze manieren hun doelen te beschrijven. Zo neemt u heel wat werk uit handen van de leidinggevenden en bevordert u de participatie door de medewerkers bij het afspreken van de objectieven.

3. Bij complexe taken leert u de leidinggevenden eerst te werken met leerdoelen, dan pas met prestatiedoelen.

4. Ambitieuze prestatiedoelen afspreken rendeert optimaal mits participatie van de medewerkers en continue en intensieve prestatiefeedback. Door de participatie vanwege de medewerkers is de kwaliteit van de afgesproken objectieven beter en worden ze meer gehaald.

5. Participatie van de medewerkers gaat minstens over hoe uitdagend een doel kan zijn gezien de middelen (bv. tijd) waarover men beschikt en de manier om de doelen te realiseren. Of men ook kan discussiëren over "Wat?" er moet gerealiseerd worden, hangt af van de context en de professionele maturiteit van de medewerker. Wanneer een doelstelling wordt opgelegd moet dit vergezeld zijn van een transparante, duidelijke en goed doordachte argumentatie.

6. Teamdoelen afspreken afspreken, mits het proces voldoet aan een aantal voorwaarden, is een zeer effectieve manier om prestaties te sturen.

7. Performance Management moet onderdeel zijn van geïntegreerd HRM en geïntegreerde bedrijfsvoering.

Voor bovenstaande, en volgende nieuwsbrieven, hebben we ons gebaseerd op een screening van ongeveer 850, sinds 2002 verschenen, peer-reviewed artikelen met oorspronkelijk onderzoek in organisaties (bijvoorbeeld exclusief onderzoek op studenten) in tal van social profit en profit sectoren en landen (bijvoorbeeld exclusief onderzoek over diepgaande cross-culturele aspecten).

Wilt u talrijke tips voor meer impactvolle jaargesprekken implementeren? Neem contact, a.u.b.

 
Geert Haentjens

Training, Consulting & Coaching.
Effectiever, efficiënter en prettiger werken van individuen, teams en organisaties

© Geert Haentjens. All rights reserved.