Geert Haentjens - Training & Consulting

Samenvatting van Practical Applications of Goal-Setting Theory to Performance Management

Wat leren we uit het boek van Peter A. Heslin, Jay B. Carson en Don VandeWalle (2009) over goal setting?

Basis bevinding

Specifieke en uitdagende goals leiden tot betere prestaties dan het streven "zijn uiterste best te doen". Dit is het geval bij individuen, groepen, afdelingen en hele organisaties - voor periodes van minstens 25 jaar lang.

Waarom is dat zo?

Specifieke goals focussen de aandacht op de specifieke objecten, sporen aan tot meer inspanningen, hardnekkig volhouden bij tegenslag en nieuwe strategieën ontwikkelen om met complexe moeilijkheden het doel te bereiken.

Gevolgen voor de medewerker?

Ook al zullen hoge goals het moeilijker maken voor men tevreden is over eigen prestaties, het alsnog bereiken ervan geeft een intenser gevoel van persoonlijke effectiviteit, tevredenheid, een algemeen positief gevoel en welbehagen. Het bereiken van uitdagende goals heeft ook een positief effect op de betrokkenheid bij de organisatie waardoor minder medewerkers ontslag nemen. Medewerkers gedragen zich ook meer correct binnen en t.o.v. de organisatie.

Noodzakelijke voorwaarden om zo ver te komen

Bovenstaande positieve effecten treden niet automatisch op. Ze zijn het gevolg van acties en principes m.b.t. binding aan de goal (1), taak complexiteit (2), het doelen kader (3), team doelen (4) en de  aanwezigheid van feedback (5).

1. Binding aan het doel (Goal commitment)

Opdat uitdagende goals een positief effect zouden hebben, is engagement t.o.v. dat doel noodzakelijk. Een manier om dit engagement te meten (Likert schaal maar je kan het ook als checklistje gebruiken).

  • Het is moeilijk om dit doel serieus te nemen (-)
  • Eerlijk gezegd, het maakt me niets uit of ik dit doel bereik of niet (-)
  • Ik voel me sterk gemotiveerd om dit objectief na te streven
  • Er is weinig voor me nodig om dit doel los te laten (-)
  • Ik denk dat dit een goed doel is om voor te gaan

De binding aan de goal wordt beïnvloed door... 

Belang van het doel

Vijf manieren om het belang van een goal te onderstrepen zijn: zich publiekelijk voor het doel uitspreken, de goal kaderen binnen een inspirerende visie, passende financiële beloningen voorzien voor het bereiken ervan en realistische uitspraken van de leidinggevende dat hij vertrouwen heeft in een goede afloop.
Belangrijk is ook de ervaren effecten van engagement t.o.v. de goal te begrijpen en zo nodig bij te sturen. Medewerkers kunnen er immers bij winnen doelen te ontwijken (bv. in precaire situaties eerlijk te zijn). Het open en eerlijk gesprek over de 'winst' van non-commitment (bv. oneerlijk gedrag) moet mogelijk zijn. Pas dan kan het gesprek plaats vinden over wat nodig is om wel een passend engagement te creëren (bv. eigen verantwoordelijkheid te nemen).

Zelfvertrouwen

Engagement t.o.v. de goal wordt sterk beïnvloed door het zelfvertrouwen de taak aan te kunnen. Het gevoel bekwaam te zijn is het gevolg van het succesvol afwerken van (minstens gedeelten van) soortgelijke taken. Omgekeerd heeft falen een negatief effect of zelfvertrouwen.
Anderen succesvol een taak zien uitvoeren kan het zelfvertrouwen positief beïnvloeden, zeker wanneer die andere als gelijkaardig gezien wordt m.b.t. leeftijd, geslacht, talent... Dit laatste kan helpen bij de keuze van een mentor.
Aanmoedigingen door mensen die gezien worden als bekwaam om succesvol te werken, ondersteunt het zelfvertrouwen. Aanmoedigingen, zonder daaropvolgende uitdagende taak, ondermijnen evenwel de geloofwaardigheid van de leidinggevende en het zelfvertrouwen van de medewerker.

Groeiperspectief

Wanneer medewerkers menen dat "oefening de kunst baart", dat "mensen levenslang kunnen ontwikkelen" en succesvol functioneren kunnen zien als een "gevolg van hard werken" i.p.v. heel intelligent te zijn (=vooraf bepaald en weinig veranderbaar) zijn ze meer in staat met tegenslagen en moeilijkheden om te gaan. Het bevragen van vroegere successen in soortgelijke situaties kan hen helpen dit groeiperspectief terug aan te nemen.

2. Taak complexiteit

Om betere prestaties te bereiken aan de hand van het afspreken van specifieke doelen, is het belangrijk het niveau van de benodigde vaardigheid en de taak complexiteit te bekijken. Deze complexiteit wordt gevormd door de complexiteit van de componenten (hoeveel acties, wat soort kennen en kunnen is nodig om de taak uit te voeren), coördinatiecomplexiteit (het aantal en type van interactie tussen de verschillende componenten van de taak) en dynamische complexiteit (de veranderbaarheid van de componenten i.f.v. de tijd).

Uitdagende doelen hebben een groter positief effect bij eenvoudige taken. Uitdagende prestatiedoelen bij complexe taken kunnen zelfs (door toegenomen stress) minder effectief zijn dan de vage "doe je best" aanmoediging. Bij het aanleren van complexe taken is het effectiever om leerdoelen te stellen: niet zozeer de prestatie staat centraal maar wel het ontwikkelen van strategieën en technieken om succesvol te worden. 

3. Het doelen kader

Het is mogelijk hetzelfde doel positief of negatief te formuleren. "Probeer niet meer dan 5 % van je klanten te verliezen" geeft meer angst en minder positieve volharding dan "95 % van je klanten behouden". Wiskundig hetzelfde maar heel verschillend in beleving! Dit speelt nog meer wanneer de doelen uitdagend gesteld worden.
Soortgelijk, worden fouten als 'mogelijkheden tot ontwikkeling of verbetering' benoemd.

4. Team doelen

Wat hierboven geldt voor individuele doelen, is ook toepasbaar voor team doelen. Natuurlijk zijn er nog een aantal specifieke aspecten m.b.t. teamdoelen.

Wanneer een team doelstelling wordt afgesproken zal niet iedereen per definitie evenveel engagement vertonen voor dat teamdoel. Het is zelfs mogelijk dat er conflict ontstaat tussen een individueel en het collectieve doel.
Alleen door open dialoog kan dit belangenconflict opgelost worden.
Gebruik ook de vijf manieren zoals beschreven hierboven onder "Belang van het doel".

Het participatief afspreken van teamdoelen is nog belangrijker dan bij individuele doelen, zeker wanneer men streeft naar meer autonome teams. De vereiste organisatie, coördinatie, delen van kennis en informatie over taken en tussen mensen wordt bevorderd door een coöperatieve sfeer en vertrouwen - interne competitie is uit den boze.

Regelmatige tussentijdse feedback over de team prestaties is essentieel.

Voor het werken met teamdoelen en -beoordelingen verwijzen we ook naar een andere nieuwsbrief.

5. Feedback

Zie hiervoor de bevindingen van Kluger en DeNisi (1996, 2000) in een andere nieuwsbrief.  

Voor de leesbaarheid van deze nieuwsbrief werden alle literatuurverwijzingen weggelaten.

Goal

 
Geert Haentjens

Training, Consulting & Coaching.
Effectiever, efficiënter en prettiger werken van individuen, teams en organisaties

© Geert Haentjens. All rights reserved.