17. Organisatiecultuur ontwikkelen, effectief en zonder poeha (model van R. Quinn)

R. Quinn heeft ons een praktisch model voor analyse van organisatiecultuur cadeau gedaan.

Hij onderscheidt 4 tendensen in organisatiecultuur: streven naar Innovatie (Ondernemerschap), Doelgerichte Informatiedoorstroming (de Producentenrol), Respect voor Regels (Procesbewaking) en Ondersteuning (van de medewerker, vaak Professionals). Zie de figuur hieronder.

Bij het formuleren van jaarafspraken gaat het natuurlijk over de inhoud: wat spreekt u af met uw medewerker dat hij zal bereiken? In deze nieuwsbrief kijken we anders: hoe kan de vorm van de afspraak u helpen een organisatiecultuur te bestendigen of te veranderen?

De ondernemer

De Ondernemer kenmerkt zich door Innovatie. Dit is vaak het resultaat van onzekere ontwikkelingsinspanningen: het gevolg van technologische vernieuwing en/of marktontwikkelingen. De (bv. pioniers-)organisatie moet er flexibel op inspelen. Ik ontmoet deze organisatiecultuur vaak bij HiTech StartUps.
De meest makkelijke manier om deze werkzaamheden af te spreken zijn via  BeSMARTO's van werkprocessen.
In een andere nieuwsbrief gaven we een voorbeeld uit de personeelsfunctie. Een opleidingsverantwoordelijk zou voor de eerste maal een cursus Probleemoplossen organiseren, voor hem een innovatief traject. Hij was niet in staat of bereid om een 'Resultaat' te beloven aan zijn leidinggevende. Hij was wel bereid op een verstandige manier telkens de kritische succesfactoren van de eerstvolgende stap te waarborgen. Zonder een garantie te geven m.b.t. het daaropvolgend resultaat.
Wat voor de personeelsverantwoordelijke een nieuw product is, een geheel nieuwe cursus, wordt voor de ingenieur het eerste en onzekere ontwikkelwerk aan een nieuwe technologie, voor de scheikundige een geheel nieuw te ontwikkelen molecule en voor de marketeer het bewerken van een geheel nieuwe marktniche.
 U kan dit voorbeeld van de personeelsfunctionaris nader bekijken.

De producent

Bij de Producent staat het bekomen van repetitieve Resultaten centraal. Dit zijn het type afspraken waarmee Resultaat Gericht Management het vaakst wordt geassocieerd: het gevolg van doorgaans relatief stabiele vragen uit de markt waarop de organisatiecultuur op een 'beheerste' (lees 'voorspelbare', 'stabiele'...) manier ageert.
Dit domein wordt vaak beschreven d.mv. financiële, volume en kwaliteit prestatie indicatoren en -scorecards...
Als equivalent in de Personeelsfunctie beschreven we het aanwerven van nieuwkomers (vaak een repetitief proces). Dit voorbeeld vindt u hier.

De procesbewaker

De Procesbewaker beschrijft in detail hoe processen en mensen zich in organisaties zullen gedragen (cf. de karikatuur 'Auditors doen het al vinkend'). Respect voor procedures en gedragsregels: symptomen van het kritisch-analytisch kijken naar het intern functioneren van de organisatie (haar organsatiecultuur) en het gedrag van mensen voorspelbaar/beheersbaar maken. Gedragsbeschrijvingen staan nu bekend als competentiemanagement. Competentiemanagement heeft vaak als doel het gedrag van leidinggevenden en medewerkers impliciet (bv. als rekruteringsvereiste, als promotiecriterium...) of expliciet (bij werkafspraken, bij personeelsbeoordeling...) te sturen, en te helpen bij de ontwikkeling van het passende gedrag.
Ook hiervan beschreven we vroeger een voorbeeld.

Ondersteuning van de Professional

De Ondersteuning van de Professional is de zorgende component in de organisatiecultuur: het management die de ontwikkeling (verandering, flexibiliteit) van de medewerker ('the most important asset' van de organisatie) ter harte nemen. Deze organisatiecultuur ontmoet ik vaak bij huisartspraktijken in Nederland.

Deze ondersteuning kan gedocumenteerd en beoordeeld worden aan de hand van een afspraak voor  competentie(ontwikkeling). Ook hiervan is een voorbeeld beschikbaar.

Manier van jaarafspraken opstellen kan afgestemd worden op de organisatiecultuur(verandering)

We hebben voorbeelden uit de Personeelsfunctie gebruikt om ons punt te maken: door jaarlijkse concrete afspraken te maken kan de organisatiecultuur meer innovatief, resultaatgericht, procesgestuurd en/of ondersteunend worden. De diverse vormen BeSMARTO afspraken zijn daarvoor een uitstekend hulpmiddel.

Door jaarlijks de passende afspraken te maken, uit te voeren en te waarderen is het niet nodig om de zoveel jaar een groots programma voor cultuurverandering/shock op de organisatie los te laten. Dergelijke verandertrajecten verstikken vaak door de weerstand van hen die ze willen beïnvloeden: leidinggevenden en medewerkers.
We pleiten dan ook voor pijnloze ontwikkeling van de organisatie - jaarlijks een stap in de goede richting, oplossingsgericht...

Met schade en schande ondervinden veel organisaties dat "de cultuur" verandering en strategiewijzigingen remt. Waarom? Bekijk het eens als volgt...

Reden te meer om bij het afspreken van de jaardoelen rekening te houden met de cultuurcomponenten die we hierboven hebben geschetst.

Wilt u graag reageren? Ik kijk ernaar uit: contact.