41. Checklist: hoe zorgen dat een ontwikkeltraject "pakt"

Veel investeringen in ontwikkeltrajecten geven niet het verhoopte resultaat. Hoe voorkomt u dat?

Moeten we ons zorgen maken?

Coca Cola (Gumuseli & Ergin, 2002) stuurt twintig sales reps naar een basis verkoopstraining. Alle leidinggevenden van de deelnemers krijgen als onderdeel van het ontwikkeltraject een korte cursus over het belang en de werkwijze om hun medewerkers te ondersteunen bij de toepassing van het geleerde. Tevens worden de leidinggevenden opgenomen in een controle of in een experimentele groep. De leidinggevenden in de experimentele groep worden regelmatig en continue door de trainers en HR gecoached m.b.t. de transfer van het geleerde (door hun medewerkers) naar de praktijk. In de controlegroep was dat niet het geval. Daar waar de verkoopsresultaten van de medewerkers van de leidinggevenden in de controle en experimentele groep voor de training ongeveer gelijk waren, blijkt er een toename van prestatie (3 maanden na het ontwikkeltraject) van 8,6 procent in de controlegroep en 19,8 procent in de experimentele groep.

Natuurlijk moet je deze resultaten nuanceren: het is maar één soort ontwikkeltraject, in één organisatie, in één land, op één moment, één onderzoeksmethodologie... maar het basisidee zal helder zijn: het is niet alleen in de trainingzaal dat het resultaat van een ontwikkeltraject geboekt wordt.

Hoe de toepassing van een ontwikkeltraject in praktijk borgen? Een handige checklist!

I. Voor de training

De verantwoordelijkheid van HR en het management

• Beslis slechts definitief over de trainingsdoelen en –inhoud nadat je (een steekproef van) de toekomstige deelnemers gehoord hebt. Daarmee vermijd je groots opgezette, weinig toepasbare en wazige ontwikkeltrajecten (bv. “omdat de OR” of “het top management het wil”). Organiseer zo mogelijk een focusgroep.
• Organiseer/volg infobijeenkomst m.b.t. het nakende ontwikkeltraject. Ga het (zo nodig individueel) gesprek met de deelnemers aan: waarom, wat, hoe… ontwikkelen? Wat heb je nodig? Hoe kunnen we je helpen? Wat is de leerbereidheid? Kies of organiseer reële bedrijfscasuïstiek voor de toepassingsfase.
• Bespreek de wenselijkheid om een sessie, of meerdere bijeenkomsten, of een lunch of de opening van het ontwikkeltraject… luister bij te zetten door de aanwezigheid van de eigen leidinggevende, de baas van de baas, of de heel grote baas. En wat zijn/haar meerwaarde zal zijn.
• Communiceer tijdig, positief en transparant met de toekomstige deelnemers
• Organiseer een workshop Groeimindset voor leidinggevenden en/of medewerkers. Ik kan dat voor u doen als autoriteit (doctor in de psychologie)
• Laat leerwensen benoemen, dat is handig om er later naar te verwijzen. Of nog beter: een BeSMARTO doelstelling afspreken, opvolgen en beoordelen in de Performance Management cyclus en/of POP (m.a.w. ontwikkeling als taakstelling of noem het een “ontwikkeltraject contract”). Maak voor de leidinggevenden, wiens medewerkers belangrijke inspanningen moeten leveren, van ontwikkelen en het toepassen ervan een jaardoelstelling.
• Een deelnemer die niet geïnteresseerd is om bij te leren, verliest zijn tijd in de training en is voor de anderen een blok aan het been. Laat zo mogelijk ook de trainer met betrokkene spreken. Beantwoord vooraf de vraag: what's in it for me?
• Opleiding “komt er” niet “bij”. Durf te beslissen welke taken de eerstvolgende weken minder prioritair zijn om ruimte (tijd, aandacht, veerkracht) te bieden voor het ontwikkeltraject en zijn toepassing (vuistregel: voor mijn eigen ontwikkeling als adviseur, coach en trainer budgeteer ik de helft tot vier maal zoveel tijd voor de nazorg als voor de opleiding die ik volg – en ik plan dat ook in mijn agenda)
• Engineer de deelnemersgroepen: homogene groepen (m.b.t. voorkennis en werkervaring) zijn efficiënter in leereffect tijdens de training; deelnemersgroepen van collega’s die vaak samenwerken zijn efficiënter in transfer na de training, heterogene groepen zijn meer denkkader doorbrekend. Combineer zo nodig aanpakken.
• Reflecteer over “de winst” om NIET te veranderen. Wat kan u hieruit leren? Is de eventuele wens om niet te veranderen voor de deelnemers bespreekbaar? Kan een gesprek over de verschillende niveaus in het Bateson model soulaas brengen? Met andere woorden: mogen deelnemers het gewenste gedrag vertonen (omgevingsfactoren die belemmeren?), kunnen ze na de training het gewenste doen (kennis en vaardigheden, randvoorwaarden?) en willen ze dat ook (persoonlijke overtuiging en identiteit?).
• Train leidinggevenden en seniors zo nodig in coachingsvaardigheden. Maak de toepassing ervan op de medewerkers op zijn beurt weer de toepassing van deze opleiding coachingsvaardigheden (bv. d.m.v. peer coaching)

 De verantwoordelijkheid van de toekomstige deelnemer

• Vraag door over het waarom, wat, hoe… ontwikkelen. Vertaal dat in: Wat kan/wil ik leren? Hoe kan ik dit toepassen? Hoe zal ik zien dat ik hier succesvol in ben? Binnen welke doelstelling van de organisatie past dit ontwikkeltraject?
• Schrijf eens neer hoe je, m.b.t. het leerdoel, zou willen functioneren bv. zes maanden na de training en hoe je hoopt dit te realiseren. Stuur dit aan je leidinggevende met een verzoek om het te bespreken.
• Observeer jezelf m.b.t. de leerdoelen, vraag feedback aan zij die je hierin goed kunnen observeren (informeel of via een vragenlijst ontwikkeld voor 90°, 180°, 270° of 360° feedback)
• Voer de eventuele voorbereidingsopdracht uit bv. vul de vragenlijst in die men je stuurde, lees de toegestuurde tekst… de trainer zal daar in het begin van zijn training gebruik van maken (bv. door een quizje)

De verantwoordelijkheid van de trainer

• Leer de organisatie kennen: Hoe denken/spreken/werken ze? Waarin zijn ze goed? Wat loopt er keer op keer mis? Wat waren succesvolle ontwikkeltrajecten in de organisatie?
• Definieer de leer- en veranderdoelen van de doelgroep scherp: hoe kan iedereen zien dat het na het ontwikkeltraject (nog) beter zal gaan? Waar nodig, analyseer huidige en gewenste competenties in detail.
• Vertel wat nodig is (bv. randvoorwaarden) om de gewenste verandering te bekomen. Maak de afgesproken borging onderdeel van de offerte.
• Lever het nodige voorbereidende materiaal aan
• Ontwikkel een draaiboek dat het hoofd, hart en handen van de deelnemers raakt; de te bereiken gedragsverandering is de maatstaf
• Zorg voor variatie in de actieve werkvormen, hou rekening met de diverse leerstijlen
• Doe een intake procedure: schriftelijk, mondeling of d.m.v. observatie
• Zorg voor praktische hand outs, aangepast aan het doelpubliek. Voor de theoretici voorzie een boekenplankje.
• Zorg voor materiaal waarmee de deelnemers ook na het ontwikkeltraject aan de slag kunnen
• E-learning is bruikbaar voor bepaalde vaardigheden (bv. talen, sommige technische vaardigheden…) maar zal slechts onderdeel zijn voor de de ontwikkeling van complexe vaardigheden (onderhandelen, leidinggeven…)

II. Tijdens de training

De trainer

• Biedt structuur en vertel wat je beoogt te bereiken wat betreft de toepassing van de ontwikkeltraject
• Weinig theorie, liever veel oefenen
• Casuïstiek uit de praktijk van de deelnemers
• Lijst mogelijke toepassingen in praktijk, organiseer discussies en oefeningen over hoe toe te passen en laat huiswerkopdrachten afspreken
• Wat jij als trainer doet is maar interessant in de mate dat het impact heeft op het ontwikkeltraject van de deelnemers. Bijvoorbeeld, vraag aan de deelnemers wat je nog meer kan doen om de toepassing te stimuleren
• Liever meerdere korte bijeenkomsten met veel oefenen in de tussenperiodes dan lange residentiële trainingen, dus eindig elke bijeenkomst met een actieplan, begin elke bijeenkomst met bespreken ervaringen. Responsabiliseer deelnemers

De deelnemer

• Werk actief mee, stel toepassingsvragen
• Wees bereid kritisch naar jezelf te kijken. Laat je inspireren en enthousiasmeren door de trainer en je mededeelnemers
• Schrijf kort je inzichten en de tips op, vertaal die in realistische toepassingsdoelen, voorkom de omzetting van inspiratie in frustratie
• Neem je oefenflappen mee, hang ze een tijdje op een plek waar je regelmatig komt, of maak afspraken met jezelf in je digitale agenda
• Kijk uit naar wat je wél kan toepassen, meer dan naar de toepassingen die op dit ogenblik misschien nog wat te hoog gegrepen zijn. Liever een beperkt aantal toepassingsdoelen waar je echt meer aan de slag gaat, dan onrealistisch veel. Werk aan je positieve zelfspraak en zelfvertrouwen, dit zal je later helpen om moeilijkheden te overwinnen.

III. Na de training

De deelnemer

• Finaliseer je realistische toepassingsdoelen, organiseer je erop opdat je ze niet “vergeet”
• Maak je toepassingsdoelen observeerbaar (BeSMARTO) en meet je voortgang
• Ga ook met je maatje (liefst een medecursist), dagboek en/of intervisiegroepje aan de slag. Maak agenda-afspraken die kunnen werken, bv. tijdens de lunch
• Als dat kan, vraag je maatje je te observeren (eventueel aan de hand van een checklist) en je feedback te geven
• Laat je coachen door je leidinggevende, een senior… Kunnen vroegere deelnemers als mentors fungeren? Wordt dit een tijdelijk onderdeel van hun takenpakket?
• Lees de hand out van de training een paar keer door. Reflecteer over wat je al in praktijk brengt en welke stappen je nog kan zetten.
• E-mail naar de trainer, of vraag hem je te bellen, maak gebruik van de blog of blended learning omgeving als die er is
• Toon en bespreek tijdens je ontwikkeltraject je voortgang in de toepassing met je leidinggevende
• Leg de nieuw verworven kennis, inzichten en vaardigheden uit aan geïnteresseerde collega’s, of doe het voor
• Werk je portfolio bij, dit kan je stimuleren je opleiding “af te werken”

De trainer

• Helplijn (telefonisch?), terugkom moment
• Stuur herinneringsmails of -brieven
• Evalueer: hoe kan het ontwikkeltraject de volgende keer (nog) beter? Bespreek met de opdrachtgever en het management

HR en het management

• Leidinggevenden van leidinggevenden: geef het goede voorbeeld en tolereer niet dat er systematisch “geen tijd” is voor toepassing van het geleerde. Bevraag wat wél lukt om toe te passen. Stel vragen waardoor de deelnemer vertrouwen krijgt.
• Blijf zo nodig de coaches coachen (denk aan het Coca Cola onderzoek hierboven)
• Promoot fouten maken en berekende risico’s nemen… en eruit leren, bv. bevraag de deelnemer STAR over succesjes en hobbels bij de toepassing
• Volg de training en de toepassing op, wat kan (nog) beter? Organiseer bv. een beurtenkaart per deelnemer voor coaching, intervisie… na drie maanden moet ze “vol” zijn met data van ontmoetingen hierover en handtekeningen van gesprekspartners en coaches
• Voorkom hervallen in oude gewoontes door bv. na 6 maanden, een jaar… een korte refresher te organiseren
• Toon je waardering wanneer je medewerker het geleerde probeert toe te passen
• Toon je waardering wanneer je medewerker het geleerde toepast
• Voor ontwikkelingtrajecten die het hele team raken: zet de opvolging op de agenda van teamvergaderingen
• Voor individuele ontwikkeltrajecten, bespreek voortgang in functioneringsgesprekken, laat de nieuw verworven kennis, inzichten en vaardigheden uitleggen/voordoen aan geïnteresseerde collega’s, organiseer de werkzaamheden zo dat de deelnemer niets anders kan doen dan het geleerde in praktijk brengen
• Vertel erover in het personeelsblad, info flashes… publiceer namen van deelnemers die hierover aanspreekbaar zijn. Responsabiliseer de omgeving van de deelnemers
• Leerpsychologie toont aan dat gedragsverandering iets makkelijker is in een enigszins wijzigende omgeving dan in een volledig gelijkblijvende omgeving. Kunnen andere veranderelementen parallel geïmplementeerd worden?

Tot slot

Doe een passende keuze uit bovenstaande lijst, maak elke betrokken partij medeverantwoordelijk, voor – tijdens – na de training.

Klanten van mijn adviezen, trainingen en coaching in Performance Management diensten vertel ik natuurlijk slimme manieren voor de borging van te implementeren instrumenten en aan te leren vaardigheden.

Ik kan tevens voor u een sluitend evaluatie- of leertransfertsysteem ontwerpen, zowel voor opleidingen die ik voor u ontwikkel en uitvoer als voor die welke derden bij u uitvoeren. Mijn eerste Kirkpatrick toepassing realiseerde ik in 1985: van happiness sheet tot ROI-meting.

Heb ik een Visie op Ontwikkeling? Klik daarvoor hier, a.u.b.

Reageren? Graag! contact