23. De rentabiliteit van Performance Management

Gaat het uw organisatie financieel zo voor de wind dat u zich krakkemikkig Prestatiebeheer kan veroorloven? Kan uw organisatie het zich veroorloven sub-optimale jaargesprekken te voeren? Hoe overtuigt u het MT dat uw voorstel voor jaargesprekken de rentabiliteit van uw organisatie verbetert?

Of, met andere woorden...

Bevordert Performance Management aantoonbaar de rentabiliteit?

Een Directie of Management Team gaat zeer zorgvuldig om met de schaarse bedrijfsmiddelen, bv. investeringen. Human Resources Managers trekken bij prioriteitsstelling vaak aan het kortste eind want hun projecten kosten tijd en geld zonder bewijs van een gunstige financiële meerwaarde.

Deze situatie is verwonderlijk want sinds geruime tijd werden klassieke investeringsanalyses uitgevoerd op de implementatie en het gebruik van de vertrouwde HR-technieken en interventies.

Het meest gekende onderzoek is dat van Mark Huselid (o.a. 2001), gerapporteerd in het ondertussen populair geworden 'De HR-scorecard - het meten van strategie, mensen en prestaties'.

In een onderzoek naar de effectiviteit en rentabiliteit van diverse HR-werkwijzen registreerde hij het verschil tussen de beste 10% en de 10% minst goed functionerende bedrijven op HR-gebied (uitgedrukt in een samengestelde HR-kwaliteitsmaat).
We vermelden hieronder enkele typische voorbeelden m.b.t. Performance Management. Onderaan deze tabel vindt u tevens enkele financiële parameters van de rentabiliteit van de deelnemende bedrijven (uit Becker, Huselid en Ulrich, 2005, p. 31-32).

Deze observaties tonen aan dat bedrijven die zeer veel zorg besteden aan hun HR-praktijken (bovenste deel van de tabel) ook in rentabiliteit beter scoren (onderste deel van de tabel). Wanneer een gemiddeld bedrijf zijn HR-systemen met 33% verbetert, mag men verwachten dat de aandeelhouderswaarde met ongeveer 20% stijgt (Becker, Huselid en Ulrich, 2005, p. 216).

Kritiek op dit bewijs, terecht?

Als je als onderzoeker dergelijke cijfers publiceert, krijg je natuurlijk heel wat kritiek. Dat de verhoudingen in rentabiliteit zo verschillend zijn, gaat zelfs verder dan de intuïtie. Vandaar dat een hele reeks bijkomende onderzoekingen de meeste van deze kritieken weerleggen.

Neen, de effecten zijn niet toe te schrijven aan de grootte van de onderneming, noch de sector of de ouderdom van de organisatie. In de periode 1995 - 2003, en daarna, werden meer dan 150 studies uitgevoerd om het effect van de diverse HR-technieken na te gaan. Het is dus geen "theorie", maar geobserveerde effecten in organisaties zoals deze waarin u en ik werkzaam zijn.
Neen, het effect is niet in de richting: organisaties met een hoge rentabilieit hebben veel geld om in HR praktijken te investeren. Het gaat wel de andere kant op: goede HR praktijken zorgen voor gedrevenheid, innovatie, klanttevredenheid... en dus voor groei en hoge rentabiliteit (Becker en Huselid, 1998). Dit is antwoord op de causaliteitsvraag: kip of ei?

Dit type onderzoek naar de invloed van prestatiebeheer op rentabiliteit is in diverse sectoren, regio's... herhaald.
Als leuke anekdote vermelden we het onderzoek van Thach en Kidwell (januari 2009) die het effect van de toepassing van diverse HR-technieken onderzochten in de Amerikaanse wijnindustrie.  Zij vinden een (natuurlijk statistisch significant) positief motivationeel effect van het voeren van beoordelingsgesprekken en van op prestaties gebaseerde salarisverhogingen, op de winstgevendheid en de rentabiliteit van de organisatie. Hiermee bevestigen ze bevindingen in de Australische wijnindustrie. Cheers!

Verfijnen door Buckinham en Coffman

In hun boek 'Weg met de regels' (1999) onderzoeken Marcus Buckinham en Curt Coffman van het Gallup Institute de invloed van deelcomponenten van Performance Management op Klanttevredenheid, Winst, Productiviteit en Omzet - meer algemeen: rentabiliteit.
Zij vinden significante positieve effecten op deze ratio's van de mate waarin medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt, de medewerkers over de nodige faciliteiten beschikken om hun werk optimaal uit te voeren, regelmatig positieve feedback krijgen, aangemoedigd worden zich verder te ontwikkelen, voortgangsgesprekken voeren en werken voor een organisatie wiens missie hen het gevoel geeft dat hun werk van belang is.

Verdere bewijsvoering

Ook andere onderzoekers hebben de rentabiliteit van Performance Management (of beperkter: de jaargesprekkencyclus) aangetoond.
We vermelden kort nog een paar voorbeelden en vermijden daarbij de 'Return On Investment'-evaluatie van de vele software bedrijven die, de ene met al beter onderzoek dan de andere, willen aantonen dat u niet zonder hun software verder kunt.

DDI (Development Dimensions International) toont in 2003 aan dat in de 'gemiddeld ontwikkelde' jaargesprekkencyclus de medewerker voor ongeveer 10% zijn doelstellingen meer doet realiseren dan zonder jaargesprekkencyclus. Tevens blijken de best uitgebouwde systemen een ongeveer dubbel zo groot effect te hebben als de minst goede systemen. U kan zelf de vertaling naar verhoging van de rentabiliteit maken.
Later onderzocht DDI acht organisaties die minstens 3 jaar op een systematische wijze individuele prestatiedoelen afspraken, opvolgden en beoordeelden. Door productiviteitsverbetering en verhoogde klanttevredenheid rapporteerden deze organisaties positieve effecten (opbrengsten verminderd met kosten) die tot enkele miljoenen dollars beliepen op 3 jaar tijd. Bewijs van rentabiliteit?
In een soortgelijk evaluatieonderzoek vond DDI een toename in 'leiderschapswaarde' van ongeveer 10 Australische dollars per geïnvesteerde dollar in een Performance Management training.
Bij dit onderzoek hebben ze de toegenomen (post-training verminderd met de pre-training) observeerbare vaardigheid van de leidinggevenden gemeten. Om dit in een financieel effect te vertalen, veronderstelden ze dat de best presterende leidinggevenden een arbitraire 'waarde' hebben van hun gemiddeld salaris vermeerderd met 40 %. De minst goed presterende leidinggevenden kregen een 'waarde' van het gemiddeld salaris verminderd met 40 %. De geobserveerde toename in vaardigheid bij de leidinggevenden om afspraken te formuleren, te coachen en te beoordelen werd berekend en vertaald in de beschreven financiële 'waarde'. Daarna werd de toename in 'leiderschapswaarde' vergeleken met de oorspronkelijke investering in de training. Besluit: rentabiliteit is verhoogd.

Ook Watson Wyatt werken met een HR-kwaliteitsmaat en vergelijken de financiële prestaties van bedrijven. In 2003 vonden zij, in een onderzoek met 750 bedrijven in de VS en Europa, dat alleen al een Pay for Performance en het differentiëren tussen prestaties van medewerkers, in combinatie met passende secondaire arbeidsvoorwaarden, resulteert in een belangrijke toename van aandeelhouderswaarde (statistisch: 1 standaard deviatie verbetering in de HR-kwaliteitsmaat geeft 16.5 % meer aandeelhouderswaarde).
Dit effect is dubbel zo groot als het effect van betere HR-kwaliteit in recrutering en retentie, of het gebruik van e-HRM (typisch een efficiëntie bevorderend project!)...
De toegang tot communicatiemiddelen, top management en het systematisch informeren en communiceren over business plannen en de resultaten van de organisatie, vergroten de meerwaarde van Performance Management bijkomend.
Voor periodes van economische recessie is het van groot belang dat bovenstaande effecten nog meer spelen in economisch barre dan welvaarde periodes.  Bedrijven die er in slagen bij de medewerkers een duidelijke relatie te leggen tussen hun persoonlijke doelen en de organisatiedoelen, vinden tijdens de recessie een 4 maal positiever effect op aandeelhouderswaarde dan organisaties die in deze cascadering en communicatie onvoldoende investeren. Dus een goede verdediging van uw rentabiliteit.

Tamkin, Cowling en Hunt (2008) vinden in Britse bedrijven verschillen in winst en omzetgroei van een index (soortgelijk aan het onderzoek van Huselid) samengesteld uit 12 criteria. Vijf van deze 12 criteria zijn direct gerelateerd aan Performance Management: de frequentie van voeren van functioneringsgesprekken, het percentage aan personeelsleden dat regelmatig beoordeeld wordt, het percentage personeelsleden dat deelneemt in een winstparticipatie, en twee criteria die te maken hebben met de mate van inspraak bij het bepalen van de doelen van de medewerker. Nog twee van de 12 criteria zijn indirect verbonden met Performance Management: het percentage medewerkers met een persoonlijk ontwikkelplan en het percentage medewerkers met een loopbaanevolutieplan.

Dichter bij huis (Vlaanderen) vonden Delmotte, Sels, Lamberts en Van Hootegem (bv. 2001) in een onderzoek naar de kenmerken van effectief personeelsbeleid in Kleine en Middelgrote Ondernemingen een significant hoger kans dat de bedrijven die hoog scoren op een samengestelde HR-kwaliteitsmaat ook beter scoren op heel klassieke financiële ratio's zoals netto rendement op eigen vermogen en solvabiliteit. Dus ook hier werd de positieve relatie met rentabiliteit van de onderneming aangetoond.
Performance Management methodieken die in laatstgenoemd onderzoek een organisatie hoger doen scoren zijn o.a. het meten van resultaten, beloning naar prestatie en het delen van informatie.

Van de Voorde (2010) vond in een longitudinaal onderzoek (d.w.z. dezelfde 14 000 Rabobank werknemers voor twee jaar volgen) dat er drie belangrijke voorspellende medewerkerpercepties zijn voor de winst van de bank. De eerste is de beloningsperceptie, hoe positiever men daarover denkt, hoe hoger de winst twee jaar later is. De tweede is de tevredenheid over de informatie die managers aan medewerkers geven. En de derde voorspeller is de perceptie van de kwaliteits- en doelgerichtheid van de organistie.
De positieve medewerkerscores op kwaliteitsgerichtheid, doelgerichtheid, beloning en managementinformatie kunnen iets minder dan 20 % van de variantie in de winst twee jaar later verklaren. Je spreekt hier over meer dan € 175 miljoen van de bijna € 1 000 miljoen bedrijfswinst. Je hebt waarschijnlijk weinig meer nodig om een bankier van de rentabiliteit van uw voorstel te overtuigen.

Tot slot

Volgens Moody's (een van de bekendste kredietwaardigheidsbeoordelaars) is een onderneming met een goed human resouces beleid tot 30 % meer waard dan een ander. Bedrijven die verstandig omgaan met hun talent, zullen in de toekomst bij hen een hogere rating krijgen en dus minder interesten moeten betalen op de obligaties die zij uitschrijven. Deze benadering paste Moody's in december 2010 voor het eerst toe in een rapport over de gezondheidsindustrie. De 30 % meerwaarde is gebaseerd op onderzoek van Watson Wyatt volgens de hierboven beschreven methodologie.
Russel Investments rapporteert een analyse dat de Fortune "100 Best Companies to Work for" de S&P 500 en Russell 3000 index (op zich al hoge financiële benchmarks) met nog eens 10 % overstijgen. Vooral voor HR-directeuren van beursgenoteerde ondernemingen komt er zo erkenning voor de rentabiliteit voor wat ze staan uit misschien heel onverwachte hoek.

Samenvattend mogen we met een gerust hart besluiten dat het investeren in Performance Management, Prestatiebeheer gedragen door jaargesprekken, voor een organisatie een verstandige financiële keuze is: het draagt bij tot de algehekle rentabiliteit van de organisatie.

Aarzel niet te reageren: contact