Geert Haentjens - Training & Consulting

Deel III: Uw onderhandelingen met de werknemersafgevaardigden

In Deel III van deze reeks bespreken we de thema's die vakbonden raken en waar u dus passende onderhandelingsvoorstellen moet voor bedenken.

Geactualiseerde functiebeschrijvingen en functiewaardering

U kan onderhandelen over de timing: het actualiseren van de functiewaardering en het vernieuwd loongebouw voor, of in parallel met, het implementeren van prestatiebeheer. Beide trajecten duren in praktijk voor middelgrote organisaties ongeveer 2 jaar.
Om te starten met jaargesprekken heeft de leidinggevende en de medewerker slechts een document nodig waarop kan beslist worden: kan deze prestatieafspraak, resultaatgebied… aan deze functie toegeschreven worden? Indien dat niet het geval is en het werk toch moet gedaan worden: deze resultaatafspraak wel maken en na één jaar de volgende vraag stellen. Zullen we ook in de toekomst deze resultaatafspraak voor deze functie maken? Zo ja, actualiseren van de functiebeschrijving (en zo nodig herwaarderen).
Voordeel: alleen wat stabiel is in de verantwoordelijkheid wordt in de functiebeschrijving vermeld en er is ook een “observatieperiode” van een jaar om de prestatie van de medewerker op peil te brengen (zonder risico om tot demotie te moeten overgaan). Dit maakt het bij de onderhandelingen tijdens sociaal overleg laagdrempelig.

Beoordelen


Wanneer wordt er beoordeeld? Waarop wordt er beoordeeld? Hoe komen deze criteria tot stand? Hoe wordt eventueel de billijkheid hiervan getoetst?

Wanneer?

Beoordelingen vinden doorgaans plaats na indiensttreding, na het opnemen van een andere functie, na ingrijpende wijziging aan de functie, jaarlijks, bij het beëindigen van (deel)projecten, bij afronden van ontwikkeltrajecten… U kan onderhandelen over wat eerst, wat daarna...
Het initiatief tot beoordelen ligt doorgaans bij P&O of de leidinggevende, maar misschien wil u ook de medewerker, mits argumentatie, het recht geven op een formele (tussentijdse) beoordeling (bv. na 3 of 6, 9 … maanden). Met dit laatste neemt u wind uit de zeilen tijdens de onderhandeling.

Doorgaans zijn er afspraken over de periode (bv. twee weken) tussen aankondiging en akkoord over de agenda van het gesprek en het voeren ervan. De meeste werknemersafgevaardigden kennen dit als resultaat van onderhandelingen in andere organisaties.

Door wie?

In principe wordt er door de direct leidinggevende beoordeeld. Daarover valt weinig of niet te onderhandelen.

Wel mogelijkheden tot onderhandelen is het proces om te komen van het eerste ontwerp van een beoordeling, de mogelijkheid om daarop te reageren door de medewerker en de timing en de procedure om dit (eventueel gewijzigde) ontwerp door een hogere leidinggevende te laten bekrachtigen.

Waarop?

Beoordelingscriteria moeten er zowel voor zorgen dat het werk gedaan wordt (beheer: bedrijfs- en teamdoelen realiseren) als dat ze de ontwikkeling van individuen en teams ondersteunen.

“Wat?” gerealiseerd moet worden is doorgaans het gevolg van een  top-down cascade. “Hoe?” dingen gerealiseerd worden en wat de medewerker uitdaagt tot beter presteren, is doorgaans het voorwerp van afspraak tussen leidinggevende en medewerker.

Soms worden categorieën van beoordelingscriteria centraal vastgelegd. Het gaat dan vaak over  kwantiteit en kwaliteit van het uitgevoerde werk en kerncompetenties (bij afwezigheid van laatstgenoemde, vaak: autonomie bij functie-uitoefening, samenwerking met collega’s, klantvriendelijkheid) en verdere professionele ontwikkeling. Het centraal stellen van deze ontwikkeling moet het u mogelijk maken succesvol te onderhandelen.
Professionele ontwikkeling nuttig voor de eigen functie kan, in termen van het eindresultaat in vaardigheid en gedrag, opgenomen worden als een normale taakdoelstelling. Afgesproken wordt welke ontwikkelmiddelen ter beschikking gesteld worden en hoe het ontwikkelresultaat kan geobserveerd worden.
Ontwikkeling voor het opnemen van een andere (bv. hogere) functie wordt doorgaans buiten de beoordelingscyclus gehouden.

Fairness

Billijkheid wordt doorgaans getoetst door de direct leidinggevende aan de hand van gesprekken met  de eerst hogere leidinggevende en de medewerker. Sommige organisaties plannen (de eerste jaren na invoering) ook structureel overleg tussen directe leidinggevenden om de zwaarte van objectieven onderling in lijn te brengen. In meerdere onderhandelingen met werknemersafgevaardigden heb ik de procedure voor het calibreren van prestaties (eventueel zelfs van de zwaarte van de jaarafspraken) als een kritische succesfactor gezien.

Bij wijziging van leidinggevende worden vaak afspraken gemaakt over hoelang de laatste leidinggevende in functie moet zijn om alleen (vorige leidinggevende wordt alleen geconsulteerd) of samen met de vorige leidinggevende (indien nog in de organisatie aanwezig) de beoordeling te doen. Is de vorige leidinggevende niet meer aanwezig, wordt vaak de eerst hogere leidinggevende ingeschakeld. Ook hierover kan het management beter onderling een voorakkoord afspreken voordat u in onderhandeling gaat met uw werknemersafgevaardigden.

De regels om de personeelsbeoordelingen te gebruiken voor gedifferentieerd belonen

In België moet in theorie een werkgever geen formeel akkoord hebben om een bijkomende variabele beloning in te voeren, zeker als hij in de arbeidscontacten heeft opgenomen dat hij eenzijdig kan beslissen bijkomende bonussen, salarisverhogingen enz. toe te kennen.
Wanneer men deze invoering via CAO wil doen (bv. om de bijkomende kosten onderdeel te maken van de op nationaal of sectoraal niveau afgesproken loonmarge). Met ander woorden, er zal grote duidelijkheid moeten bestaan over het systeem van beoordelingsdifferentiatie. Vakbonden zijn doorgaans allergisch aan wat ze noemen 'willekeur'. Bereid uw onderhandelingen dus goed voor: welke criteria worden algemeen als fair beschouw. En u kan best spreken over het recht op een bonus of salarisverhoging dat voor 0 tot 100 % wordt toegekend en dat recht wordt bepaald via met de vakbonden overeen gekomen/onderhandelde mechanismen. De berekeningsmethodiek moet dus akkoord zijn. Voor dit laatste verwijs ik bv. naar mijn artikel over gedifferentieerd belonen.

Bezwaar- en beroepsprocedures

Onderhandelt wordt: hoe lang na het beoordelingsgesprek kan de medewerker bezwaar indienen? Bij wie moet hij dit doen?
Wat is de (eerste) procedure? Bijvoorbeeld, de eerst hogere leidinggevende nodigt betrokkenen uit voor individuele en gezamenlijke gesprekken.
Wat is de volgende stap? Een onafhankelijk deskundige of meteen een beroepscommissie? Een onafhankelijk deskundige kan, zeker tijdens de opstart van het systeem, adviseren bepaalde beoordelingspraktijken alsnog bij te schaven.

Beroepscommissies (met vertegenwoordigers van personeel en management), kunnen intern zijn aan de organisatie of op een hoger niveau georganiseerd worden. Bij een bedrijfintern orgaan: Wat doet men als een bezwaar behandeld wordt van medewerkers van een leidinggevende die normaliter in deze raad, commissie… zetelt?

Hoe lang duurt deze beroepsprocedure? De praktijk leert dat bedrijfsinterne procedures vaak sneller werken en effectiever zijn dan bedrijfsexterne procedures (dit is dus in het belang van iedereen). Dus u hebt er alle belang bij dat u een interne aanpak uitonderhandelt.
Bijna alle herroepingen van beoordelingen zijn het gevolg van procedurefouten door de leidinggevende(n). Zoiets moet kunnen voorkomen worden en daarvoor heeft men geen bedrijfsextern orgaan nodig.

De (arbeids)rechtbank is de uiteindelijke toetssteen.

Wanneer kan een medewerker zich laten bijstaan?

In principe kan een medewerker zich natuurlijk bij formele gesprekken altijd laten bijstaan door een werknemersafgevaardigde, een juridisch raadgever…
Behalve tijdens bezwaar- en beroepsprocedures wordt dit evenwel door de meeste organisaties ontmoedigd omdat dit in een "gelijkwaardige" vertegenwoordiging langs werkgeverszijde resulteert. Daardoor wordt een gewoon gesprek erg moeilijk en gaat dit op zijn beurt de toekomstige samenwerking tussen leidinggevende en medewerker waarschijnlijk bemoeilijken. Tijdens de onderhandeling is het dus beter te aanvaarden dat die bijstand tijdens gewone formele gesprekken in principe mogelijk is maar voor beide partijen in praktijk weinig aarde aan de dijk zal brengen.
Vandaar dat nogal wat organisaties voorzien dat de leidinggevende en/of de medewerker de aanwezigheid (en begeleiding) van een (neutrale) P&O-er kunnen vragen.

Leidinggevenden die het systeem niet of niet goed gebruiken

Door onbekwaamheid, onwil…

Ik suggereer u om een vakbondsafgevaardigde, die u wanpraktijken m.b.t. functionerings- en beoordelingsgesprekken informeel komt melden, op uw twee knieën te danken. Als u alleen kan rekenen op de informatie die via de managementlijn naar boven komt, is die (zeker in grote organisaties) vooraf waarschijnlijk gefilterd. Uw toegankelijkheid t.o.v. de vakbonden hierin zal uw onderhandelingen bij het implementeren of revitaliseren van uw beoordelingsmethodiek vergemakkelijken.
Een ander verhaal is de afgevaardigde die zich voor de kar laat spannen van een ontevreden medewerker (wegens een lage beoordeling).
Spreek dus een methode af waarmee informeel over de situatie kan gesproken worden en zorg dat vanaf de eerste terechte meldingen bewezen wordt dat u passende maatregelen neemt. Anders loopt dit tijdens uw onderhandelingen volkomen uit de hand en escaleert het in regeltjeszucht, blokkeringmechanismen…

Bij te grote span of control

Ook andere personeelsleden dan leidinggevenden, kunnen coachingsgesprekken voeren. Bijvoorbeeld, in kennisintensieve organisaties is een mentorship een belangrijk hulpmiddel.
Maak tijdens uw onderhandelingen onderscheid tussen deze regelmatige coachings- en voortgangsgesprekken door senior medewerkers en beoordelingsgesprekken door leidinggevenden. Leg de klemtoon op begeleiding en coaching en train de mentors wat betreft hun coachingsvaardigheden.
Hou de verslagen van deze coachingssessies gescheiden van het beoordelingsdossier. Laat de leidinggevende zich voor de beoordeling vooral baseren op de waarneembare vooruitgang in kennis en vaardigheid, niet over de manier waarop bereikt (bv. de inhoud van de coachingsbijeenkomsten)

Wie heeft toegang tot de beoordelingen? Hoe lang worden deze bewaard?

Doorgaans wordt, gebaseerd op de wet, onderhandelt dat de medewerker, zijn leidinggevende (eventuele alle leidinggevenden in rechte lijn) en P&O toegang hebben tot de huidige en vroegere beoordelingen. Maar ik kom het toch nog tegen: de situatie waarbij een leidinggevende mij vraagt of een medewerker zijn eigen beoordeling mag lezen!
In België kan men de secretariaatsfunctie als een vertrouwenspersoon beschouwen, waardoor deze ook toegang heeft voor administratieve taken. In Nederland wordt dit voor vaak informeel geregeld.

De bewaartijd van beoordelingsinformatie verschilt tussen organisaties. Laat u inspireren op de duurtijd bepaald door de wet en van andere documenten uit het personeelsdossier (bv. berispingen/correcties).

Hoe wordt de periodieke evaluatie en bijstelling van het systeem geregeld?

In het begin is het raadzaam minstens jaarlijks de periodieke evaluatie in de OR te bespreken. Let daarbij niet alleen op de kwantiteit van de gesprekken in de diverse afdelingen, maar ook op de kwaliteit ervan. Vraag actief naar suggesties ter verbetering. En vermeld dat ook tijdens uw onderhandeling.
Daarna jaarlijks kleine aanpassingen (kort) rapporteren en bij belangrijke wijzigingen uitvoerig bespreken. De Nederlandse wetgeving is wat dit betreft stringenter dan de Belgische.

Het gebruik van PM gegevens voor individueel of bij collectief ontslag

De individuele ontslagbeslissing is typisch een management beslissing.
Sociaal overleg, zeker in België, gaat in principe bij individuele ontslagen hoofdzakelijk over het afscheidspakket. Wel is het verstandig om in de regeling, van het gebruik van beoordelingsinformatie voor ontslag, enkele zorgvuldigheidsprincipes op te nemen: een eenmalige mindere beoordeling is een goede reden voor een verbeterplan, niet voor ontslag.
De tijdsduur van een verbeterplan moet geen klassieke beoordelingscyclus zijn (doorgaans één volledig jaar) maar in functie staan van de complexiteit van de te verwerven kennis en vaardigheden (dat kan dus korter of langer zijn dan één jaar). Bij een verbeterplan is het gebruikelijk om minstens één tussentijdse formele evaluatie af te spreken. Ik adviseer mijn klanten om ook formeel tussentijdse voortgangsgesprekken te voeren halverweg de periode van start tot beoordeling. Als dat mogelijk is, niet één verbeterplan met een beoordeling op het einde maar liever twee (kortere) verbeterplan periodes. Dit maakt niet alleen de periode van het verbeterplan effectiever, het zorgt ook voor een "tweede kans voor de medewerker" tijdens uw onderhandeling.
Een onsuccesvol verbeterplan, eventueel dus na nog de tweede "allerlaatste kans", moet aanleiding geven tot demotie of ontslag. Zo niet ontkracht u uw systeem. In Nederland spreekt men van "dossiervorming".

Het gebruik van PM informatie bij ontslaggolven is wél drastisch verschillend in België en Nederland.
In Nederland is er nog in belangrijke mate het afspiegelingsbeginsel (de leeftijdspiramide voor en na de herstructurering moet per categorie uitwisselbare functies ongeveer dezelfde zijn). In praktijk wil dit nog altijd zeggen dat “betere” medewerkers soms het bedrijf moeten verlaten ten koste dan “minder goed” beoordeelde medewerkers van een andere leeftijdscategorie. De laatste jaren komt er wat verandering in de toepassing van deze regeling maar de situatie blijft alsnog zeer verschillend t.o.v. België.
Als de beoordelingsinformatie van goede kwaliteit is, heeft in België iedereen er mijn inziens belang bij deze tijdens herstructureringen te gebruiken. Voor de situaties waarbij onderhandelingen noodzakelijk zijn: er is voldoende casuïstiek waarbij de selectie van de betrokken medewerkers voor ontslag bepaald wordt aan de hand van "sociale criteria" (bv. leeftijd, jaren in dienst, zelfs familiesamenstelling...) op vraag van de vakbonden en "prestatie criteria" op aandringen van het management. Komt erop aan om een verstandige beslissing te nemen langs management zijde bij start van de onderhandelingen.

Bijzondere situaties waar u rekening mee houdt tijdens uw onderhandelingen

  • Wat met medewerkers die langdurig afwezig zijn, bv. door ziekte? Antwoord: doorgaans pro rata prestatie t.o.v. gewerkte tijd, tenzij grijs verzuim. Bij oneigenlijk verzuim wordt het een onderdeel van een verzuimtraject en een formeel beoordelingscriterium.
     
  • Wat met medewerkers (bv. de werknemersafgevaardigden) die gedurende langere periodes wel “aan het werk zijn” maar niet aan de productie deelnemen? Antwoord: pro rata prestatie t.o.v. tijd gewerkt als professional. Beoordelingsprocedures georganiseerd door de werkgever m.b.t. de kwaliteit  van functioneren als werknemersafgevaardigde zijn eerder schaars, bij wijze van piloot en op vrijwillige basis.
    Noot: bij veel nog echt Japanse bedrijven wordt deelname aan sociaal overleg vaak als een plus beschouwd: de medewerker leert meer inzicht in en denken i.f.v. de organisatie. Waarmee ik niet gezegd wil hebben dat Japanse bedrijven in Europa per definitie uitmunten in personeelsbeleid.
  • Wat met minder valide medewerkers waarbij de begeleidende maatregelen niet kunnen volstaan om een volledige functie-uitoefening mogelijk te maken (en waarvoor u niet door een fonds vergoed wordt)?
    Een eenduidig, in regels formeel vastgelegd antwoord is waarschijnlijk niet mogelijk voor de situaties waar de medewerker veel goede wil toont, men zo ver gegaan is als mogelijk om de functie en de werkomstandigheden aan te passen en de prestatie toch minder is dan verwacht. Mededogen, consistent met bijvoorbeeld het beleid van levensfasebewust personeelsbeleid, toont uw maturiteit en menselijkheid als management?

Nog enkele tips

  • Als u een staking wilt ontketenen: laat het personeel inleveren op resultaatgebonden bonussen en salarisverhogingen en verhoog op hetzelfde moment de prestatiebonussen van de Directie. Succes gegarandeerd!
    M.a.w. toon uw consistente toepassing aan voor verschillende personeelsgroepen.
  • U hebt als HR-profssional hebt veel werk, heel veel werk. De neiging bestaat dan om als uw belangrijkste gesprekspartners de Directie en de werknemersafgevaardigden te kiezen.
    Helaas, dat is niet goed genoeg. U mist daardoor grotendeels uw belangrijkste doelgroep: leidinggevenden en medewerkers. Vandaar mijn advies: verdeel de geïnteresseerde werknemersafgevaardigden over een aantal focusgroepen waarin u de echte doelgroep aan het woord laat. Het komt tevens de kwaliteit van de gesprekken in de OR ten goede.
     
  • Hoe beter uw uiteindelijk voorstel uitgewerkt is voordat u het formeel aan uw vakbonden ter goedkeuring voorlegt, hoe sneller u waarschijnlijk een akkoord kan bereiken. Hoe meer u de gesprekken op goed voorbereide krachtlijnen kan richten, hoe minder kans dat u gaat verzanden in een eindeloze pseudodiscussie (bv. over technische details) en hoe efficiënter uiteindelijk uw overleg.

Ik wens u een succesvol implementatieplan en fijne onderhandelingen!

Aarzel niet ons te contacteren: Geert Haentjens, contact

Terug naar Deel I: Het wettelijk kader of Deel II: Checklist van de werknemersafgevaardigde

 
Geert Haentjens

Training, Consulting & Coaching.
Effectiever, efficiënter en prettiger werken van individuen, teams en organisaties

© Geert Haentjens. All rights reserved.