Geert Haentjens - Training & Consulting

38. Kritische Succesfactoren voor Prestatiebeheer

Veel onderzoek, discussie over 'best practices', lief en leed tijdens de implementatie en het gebruik van jaargesprekken gaat over de vraag:  Wat maakt mijn systeem écht succesvol? Wat zijn dus de Kritische Succesfactoren voor Prestatiebeheer (Performance Management, PM)?

Natuurlijk kan je daar een boek, zelfs in meerdere volumes, over schrijven. In bijgaande tabel laten we u het bos doorheen de bomen zien: 10 praktijken die onderscheid maken tussen succesvolle en andere aanpakken in Performance Management (PM) of Prestatiebeheer.

Kritische succesfactor in de PM aanpakToelichting


Succesfactor 1. Cascaderen van organisatiedoelen top-down-up

Als er twee aspecten zijn die goed functionerend PM onderscheiden, dan zijn het: ten eerste, het tijdens de planningsfase doorvertalen van bedrijfsdoelen naar de werkvloer (zie ook punt 3 hieronder). Zie aldaar ook voor het tweede grote verschil: opvolgen, opvolgen, opvolgen van afspraken ("management control").
U kiest de werkwijze van cascaderen: Afdelingsplannen, BSC, Performance Prism, EFQM of CAF, Promoter Score, Kernkwaliteiten... afhankelijk van de aard en maturiteit van uw organisatie, uw activiteiten...

Cascaderen en motiveren betekent: raamwerk van "Wat?" en (zo weinig mogelijk) "Hoe?" naar beneden in de organisatie; door overleg en onderhandeling Bezieling voor Output van onder naar boven (zie nieuwsbrief 1).


Succesfactor 2. Integratie met andere beheerssystemen en rapportering; en een elegante relatie met de timing van de kernprocessen van de organisatie.


Leidinggevenden investeren maar tijd en energie in het aansturen van mensen wanneer het een hulpmiddel is om hun zaakjes te regelen. M.a.w., maximaal integreren (heen en terug) met bestaande en adequate management stuur- en rapporteringssystemen.
De HR-cyclus wordt (creatief) aan de business cycli aangepast.
 


Succesfactor 3. SMARTe individuele, subteam en teamdoelen. Elke gemaakte afspraak wordt opgevolgd.

Afhankelijk van wie het moet waarmaken, maken we individuele, subteam en teamafspraken (nieuwsbrief 24) over Resultaten, Werkprocessen, Competenties en Competentie Ontwikkeling (nieuwsbrief 4, 5, 6, 7 en 8). 


  Succesfactor 4. Intensieve, tijdige en werkbare informele & formele waarderende en sturende feedback.

Al kan verkeerd gegeven feedback bijzonder schadelijk zijn, overvloedige feedback is noodzakelijk om een 'High Performance Organisation' te worden en te blijven. Zie nieuwsbrieven 11, 12, 13 en 15

Succesfactor 5. Integratie met andere HR-systemen, bv.

  • Organigram & functiebeschrijving en manpowerplanning
  • Competentiemanagement en opleiding & ontwikkeling
  • Loongebouw en gedifferentieerd belonen
  • Loopbaan- en promotiebeleid
  • Leeftijdsbewust personeelsbeleid
  • In- en uitstroombeleid
Natuurlijk wil u consistentie tussen de diverse deelgebieden van HRM. Tevens kan het ene systeem een aanleiding zijn om het andere te actualiseren en te bekrachtigen.
Tevens is het een middel om uw impact als HRM-er in de organisatie te vergroten (nieuwsbrief 23 en 25)

Succesfactor 6. Leidinggevenden worden ondersteund, opgevolgd en beoordeeld m.b.t. hun Prestatiebeheer; process ownership van Performance Management ligt bij Top Management en HR

Wanneer leidinggevenden het leidinggeven "erbij nemen", is het resultaat voorspelbaar: de beste inhoudelijke expert wordt manager, een heel klein team kan hij nog motiveren door zijn voorbeeldfunctie. Eens het team wat groter en complexer wordt, zakt de management pudding ineen.
Geen enkele leidinggevende zou zijn eigen afspraken moeten kunnen finaliseren zonder concreet te maken hoe zijn baas kan zien dat hij dit jaar goed/beter leiding geeft.
En de trap wordt van bovenaan geveegd.
 

Succesfactor 7. Gecalibreerde beoordelingen en geven van persoons- en functiespecifieke beoordelingsfeedback

Voor het inzetten van ijksessies, lees nieuwsbrief 36. Kwaliteit van het beoordelen kan o.m. scherp geobserveerd worden aan: hoe inhoudelijk/concreet/maatwerk is de feedback vanwege de leidinggevende, informanten... tijdens het einde van het jaar functionerings- of beoordelingsgesprek.
 
Succesfactor 8. Fair gedifferentieerd waarderen en/of belonen; passende verbeterplannen
Of u gedifferentieerd wil belonen of niet, is een verstandige vraagstelling (zie nieuwsbrief 37). Gedifferentieerd waarderen daarentegen: je kan niet zonder. "Bravo"-tjes, succes vieren, eer, meer middelen toebedelen, deelname aan uitdagende en leuke projecten... in functie van prestaties.
 

Succesfactor 9. Performante drager: wanneer op papier, dan KISS (Keep It Short & Simple); wanneer gedigitaliseerd, dan gebruiksvriendelijk en makkelijk aan te passen aan (veranderende) noden
 
Stap af het het saai A4-tje, nieuwsbrief 22 en 34.
Bij digitaliseren: jij kiest eerst de functionaliteiten en vandaar je leverancier (niet omgekeerd). Aanpas- en integreerbaarheid aan veranderende noden doorheen de jaren primeert op aankoopprijs. 

Succesfactor 10. Passend met "waar we zijn" als organisatie en "waar we naar toe willen" en jaarlijks beperkt actualiseren ( = hou de sleur eruit)

PM is uw instrument bij uitstek voor ondersteuning van  Organisatie Ontwikkeling: pas het regelmatig aan aan de wijzigingen in strategie. Laat het "de geur en de kleur van de organisatie" meebepalen (bv. nieuwsbrief 179 en 10 en voor de Waarderende aanpak: nieuwsbrieven 30, 31 en 32).
Toon elk jaar opnieuw aan uw leidinggevenden dat het uw organisatie menens is (nieuwsbrief 27 en 28).
 

Wanneer uw Directie het bespreken van 10 punten te uitvoerig vindt, neem dan 1 & 3, 2 & 5, 7 & 8 en 9 & 10 samen. Dan hebt u nog de thema's 4 en 6, in het totaal dus 6 thema's. Lukt dat al beter? 

Graag toepassen in uw organisatie? Fietsen leert u toch ook niet via een website? Contacteer ons: contact

Succesfactor

 
Geert Haentjens

Training, Consulting & Coaching.
Effectiever, efficiënter en prettiger werken van individuen, teams en organisaties

© Geert Haentjens. All rights reserved.