31. Hoe Appreciative Inquiry uw Performance Management doet schitteren (2)

Eén cyclus en vijf principes zijn heel typerend voor Appreciative Inquiry (AI). We passen deze toe op prestatiebeheer d.m.v. jaargesprekken.

Hoe ziet het stappenplan voor waarderend aan te sturen (en te beoordelen) eruit?

De AI cyclus (de 4 D-cyclus)

	Ontdek/Discover Wat leer je uit de successen die je hebt geboekt?
Finaliteit/Destiny Hoe ga je je droom realiseren?		Droom/Dream Hoe zou je idealiter willen dat je prestatie er in de toekomst uit ziet?
	Ontwerp/Design Waaraan ga je werken?

Deze cirkel kan worden toegepast op kleine schaal (bv. tijdens het voorbereiden en voeren van een functioneringsgesprek) of bij grote evenementen (bv. organisatieoverleg tijdens het implementeren of revitaliseren van Performance Management, zie volgende nieuwsbrief). Het is een van de belangrijkste middelen om het AI-proces  te structureren. 

De vijf principes (noem het "aannames" of "door de wetenschap te bewijzen stellingen")

• Het "sociaal constructionistische principe": als waarnemende, interpreterende en sprekende wezens leven we niet in de "objectieve realiteit" maar in de realiteit die we zelf, of als groep, creëren. Als we willen kiezen wat een 'goede prestatie' is moeten we in overleg een zo gemeenschappelijk mogelijke betekenis afspreken.
• Het "open boek principe": alle betrokkenen (stakeholders) schrijven, en herschrijven, continu mee aan het succesverhaal.
• Het "simultaniteitsprincipe": door het bevragen van prestaties (diagnosticeren), verandert meteen ook de wens m.b.t. het toekomstig presteren. Door op een andere, creatieve manier te bevragen tilt men de medewerker, het team en de organisatie over ogenschijnlijke beperkingen heen.
• Het "anticipatoire" principe: onze toekomstige prestaties zijn niet alleen gebaseerd op vroegere ervaring en omgevingsinvloeden maar ook op onze verwachtingen over de toekomst.
• Het "positieve" principe: positief gestelde vragen over prestaties, leiden tot positieve energie en bereidheid om van dat positieve in de toekomst meer te doen.

Het is vooral dat laatste principe dat professionals in de praktijk graag onthouden.

AI is relatief populair in de Verenigde Staten. Daar is het, gezien het anders omgaan met slagen en mislukken dan in West Europa, iets makkelijker om "extraordinary results" neer te zetten. De aanpak wordt steeds beter bekend in Nederland. In Vlaanderen (waar het effect van gedrag, betekenisgeving, verbinden... minder makkelijk bespreekbaar zijn) is de toepassing eerder uitzondering dan regel.

Stappenplan

De cirkel en bovenstaande principes kunnen op tal van manieren geconcretiseerd worden in instrumenten. We geven hierna slechts één variant van een in tal van organisaties gebruikt opzet.

We starten met de makkelijkste toepassing: het toepassen van AI bij functioneringsgesprekken. Pas daarna behandelen we Waarderend Beoordelen.

Voorbereiding van en stappenplan voor het functioneringsgesprek

Ontdek

Wat leer je uit successen die je hebt geboekt?

• Wanneer (in welke situatie, op welk moment…) uit de afgelopen periode was je echt blij met je werk? Wat was het die je zo blij maakte? Wat leer je hieruit? Wat zegt dat over wat jij belangrijk vindt?
• Als je naar al je BeSMARTO's kijkt. Over welke prestaties ben je het meest trots?
• Bij welke BeSMARTO’s, vind jij, ben je succesvol geweest?
• Wat heb je specifiek gedaan waardoor je bij afspraak XYZ (zo) succesvol geweest bent?
• Hoe heb je nóg bijgedragen aan het succesvol uitvoeren van je afspraken?
• Waarvoor ben je de laatste tijd wel eens gecomplimenteerd of bedankt? En wat zegt dat over wat je goed kunt?
• Wanneer kom je fluitend naar het werk? Wat ligt er dan voor je op de plank?
• Wanneer ga je fluitend terug naar huis? Wat heb je dan gerealiseerd die dag? Welke van je talenten heb je dan vooral ingezet?
• Hoe heb je verder bijgedragen aan… (bv. het goed functioneren van het team)?
• Hoe ben je de voorbije periode in vaardigheden/competenties ontwikkeld? En waaraan zie je dat?
• Wat hielp je het meest om deze groei te realiseren?
• Hoe heb je met anderen kunnen delen wat je hebt geleerd?

Droom

Hoe zou je idealiter willen dat je werk/je prestatie er in de toekomst uit ziet?

• Stel binnen X maanden kijk je terug en je stelt vast dat al wat je doet in je werk, echt perfect bij jou past. Wat doe je dan precies? Voor wie werk je? Met wie werk je samen? Wat zijn de situaties waarin je aan het werk bent? Wat drijft je in deze situaties?
• Welke doorbraak, in prestaties of vaardigheden, zou je graag in de komende periode realiseren?
• Veronderstel dat we, met zijn allen samen, binnen de eerstvolgende tijd het ideale team zouden vormen: Wat doen we dan dat voorbouwt op de recente successen? Wat is er veranderd waardoor we als team nog beter (samen)werken?

Ontwerp

• Welke activiteiten die je vandaag doet zijn voor jou het allerbelangrijkste om (nog) beter te doen? Wat zou je daarmee willen bereiken?
• Welke nieuwe/andere/uitdagender BeSMARTO zou je willen afspreken waardoor je in de komende periode, enthousiast, je best mogelijke prestatie zal neerzetten? Wat heb je nodig, in bijkomende vaardigheden/hulp/coaching, om dit doel te realiseren?
• Wat precies wil je komend jaar beter doen dan vorig jaar?

Finaliteit

• Waar wil je (dus) in investeren? Wat ga je als eerste stapje meer/anders doen? Wat heb je in het verleden succesvol gedaan en kan je op een soortgelijke manier helpen om je doel te bereiken?
• Benoem je precies wat je volgend jaar zal realiseren en hoe dat fit met de doelen die we als team en organisatie willen bereiken? Welke middelen heb je daarvoor nodig?

Een vaak voorkomende bezorgdheid bij P&O-ers is dat, door het beklemtonen van de positieve aspecten, de minder sterke punten van de medewerker onvoldoende aan bod zouden komen.
Bij de meeste gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden valt dit bezwaar best mee: enerzijds, zijn we in West Europa vaak al erg kritisch voor elkaar, anderzijds, zal elke formulier ook de uitnodigende vragen bevatten waardoor de ontwikkelpunten besproken worden - alleen worden ze positief benoemd.

Opvallend bij AI benaderingen binnen Performance Management is de zorgvuldigheid waarmee gesprekken worden voorbereid.

Niets belet om de medewerker de verantwoordelijkheid te geven bovenstaande vragen regelmatig te beantwoorden en bv. per kwartaal zijn leidinggevende uit te nodigen voor een functioneringsgesprek.
De medewerker krijgt dan 'het recht' met zijn leidinggevende 1, 2 tot max. 3 tussentijdse voortgangsgesprekken per jaar te voeren. De medewerker is medeverantwoordelijk voor een effectief en efficiënt (bv. goed voorbereid) gesprek. Een leidinggevende die deze kans tot coachen voorbij laat gaan, wordt daar door zijn eigen leidinggevende op aangesproken.

Gebruik van 360° feedback bij AI

Bij klassiek gebruik van 360° feedback ligt de klemtoon op het verkrijgen van zo objectief mogelijke informatie bij (interne) opdrachtgevers en klanten. Vaak wordt de informatie door de leidinggevende over betrokkene schriftelijk verzameld. Een belangrijke keuze daarbij is of men de feedback anoniem, dan wel mét de naam van de informatiegever verstrekt aan de beoordeelde.

Bij AI gebruik van 360° feedback is de aanpak echt anders.
In kleine groep (de belangrijkste stakeholders) en onder begeleiding van een facilitator, worden de hiernavolgende thema's behandeld in aanwezigheid van de feedback ontvanger. De feedback ontvanger stelt vooral informatieve vragen.

• Welke topprestaties van de betrokken leidinggevende/projectmanager/medewerker hebben we gezien?
• Wat waarderen we nog in zijn prestaties?
• Hoe moet hij positief in de organisatie genoemd worden?
• Wat wensen we hem in de toekomst toe?

In het nagesprek tussen de betrokkene, zijn leidinggevende en de facilitator wordt een ontwikkelplan afgesproken (meer inzetten van de sterke punten en aanpakken van de aandachtspunten).

Competenties

Natuurlijk wordt ook bij AI-geïnspireerde Performance Managementsystemen met competenties gewerkt.

Een bijzonder aandachtspunt is daarbij het gebruik van competentieprofielen. Deze hebben het voordeel van de volledigheid en systematiek (Welke competenties zijn kritisch voor welke functie? Hoe is de fit tussen de medewerker en de kritische competenties van zijn functie?).
Vaak gaan leidinggevende (snel gevolgd door de medewerkers) zich dan concentreren op wat nog niet zo goed loopt. Daardoor krijg je de zuigkracht van het negatieve in het gesprek. Het is niet zo bedoeld, maar het gebeurt wel.
Ook hier zal dus de klemtoon liggen op: Welke competenties worden reeds goed ingezet? Hoe kunnen we dit talent nog beter inzetten? Wat kunnen we verder nog beter doen? Visser & Thissen (2003) pleiten voor het hanteren van een 80/20-regel: 80 % van de aandacht gaat naar de sterktes, 20 % naar wat (nog) niet goed gaat.

Ook voor het ontwikkelen van de zwakkere vaardigheden van de medewerker kan men zich positief opstellen: manifesteert de beperking zich altijd en overal, of zijn er situaties of momenten waarbij het aandachtspunt zich (wat) minder stelt? Wanneer dit het geval is, wat leren we hieruit en hoe kunnen we hier gebruik van maken om deze competentie/prestatie te verbeteren?

Zo nodig gaat men voor het overige naar hulpconstructies: het werk herverdelen, heterogen duo's (waar de ene sterk in is, is het ontwikkelpunt van de ander - en omgekeerd). Daar waar hulpconstructies niet of onvoldoende mogelijk zijn, wordt het doel van het gesprek wat hij zal doen opdat (= concrete doelstelling!) de organisatie geen/weinig/minder last zal hebben van deze beperking. 

Waarderend Beoordelen, en belonen

Ook bij AI, of oplossingsgericht, geïnspireerde beoordelingssystemen worden beoordelingen uitgesproken. Een recente naam voor deze praktijk is, in het Engels, "Strength-Based" Goal Setting and Performance Appraisal (bv. Bouskila-Yam en Kluger, 2011;  Aguinis, Gottfredson en Joo, 2011)

Veel aandacht verdient ook het benoemen van de beoordelingsankers. Een 'onvoldoende' of 'matig' als score klinkt weinig waarderend. Alternatieven zijn: ‘groeimogelijkheden benutten, a.u.b.’ of ‘potentieel tot groei in belangrijke mate aanwezig’.

Fair oordelen is, zoals in de klassieke benaderingen van Performance Management, een dominante vereiste (geen beoordelingsfouten, rechtmatige scores, oplijnen tussen teams…). Het is mogelijk een 'eind van het jaar functioneringsgesprek' volgens AI-principes te laten voorafgaan aan een heel kort beoordelingsgesprek,. Tijdens de ijksessie staat de benchmarking van prestaties binnen en tussen teams centraal. 

Faire beoordelingen kunnen vertaald worden in gedifferentieerd belonen.

Wanneer in de organisatie een directe relatie bestaat tussen beoordeling en beloning (al dan niet gemodereerd door de relatieve positie van het salaris van de medewerker in zijn salarisgraad) is een 4, 5 of 6...deling in beoordelingsscores wellicht vereist.
Waarom minstens 4 scoremogelijkheden? Belangrijk is, en dat niet alleen voor AI geïnspireerde beoordelingssystemen, dat de 'goed' het midden van de schaal is of tot de 'goede helft' (doorgaans rechts) van de schaal behoort.
Dus, als '3' goed is: 1 - 2 - 3 - 4.

Bij een 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 is een 3 als 'goed' voor de meeste medewerkers 'niet echt goed' (want in de linker helft van de schaal).
Hoe meer scores u voorziet (bv. 6 of meer) hoe meer leidinggevenden kunnen differentiëren. Zeker wanneer u over aanzienlijke budgetten voor salarisverhogingen beschikt, is dat een aantrekkelijke optie. 

Lueger (2003) introduceerde het idee om in plaats van één beoordeling (bv. "goed") per beoordelingscriterium te geven, de frequentie van voorkomen van waarneembaar gedrag of prestatie per beoordelingsanker te laten benoemen.
Gezien het extra-inspanningen van de leidinggevende zal vragen, suggereren we u dit enkel te overwegen voor een zeer beperkt aantal kritische beoordelingscriteria.
Hoe ziet een dergelijke beoordeling er uit (cursief gedrukt in onderstaand voorbeeld over 'Kwaliteit van het werk' is datgene wat de leidinggevende invult).

Wanneer de directe vertaalslag, tussen beoordeling en gedifferentieerd belonen, niet in uw organisatie voorkomt (bv. omdat de leidinggevenden zich ook op andere elementen mogen baseren om gedifferentieerd te belonen of omdat u periodieke of baremieke salarisverhogingen verkiest), vraag u dan af wat de meerwaarde is van een meer dan 3-deling per beoordelingscriterium.

Wanneer Appreciative Inquiry toepassen bij de jaarcyclus?

Systematisch AI toepassen op functionerings- en beoordelingsgesprekken is niet de methode waarvoor u zal kiezen als u weet dat een groot gedeelte van de medewerkers onbekwaam, hardnekkig ongedisciplineerd of echt ongeïnteresseerd is in het lot van de organisatie. Dan is een voortraject (eventueel met eerste sporadische AI elementen) aangewezen.

Medewerkers moeten het gevoel hebben gehoord te worden, dus is de aanpak niet geschikt met een (midden)management dat consistent weinig bereid is samen met anderen te zoeken naar (nog) betere wegen.

AI is verder niet geschikt binnen strakke kaders, waar causale probleem-analytische onderzoeksmethoden vereist zijn om de 'uitdagingen' van de organisatie aan te pakken. U zal (marketing-, ontwikkelings-, productie-,…) technische problemen niet met AI oplossen. 1 + 1 blijft 2, ook bij AI.
U zal wel het omgaan met (marketing-, ontwikkelings-, productie-,…) technische problemen kunnen beïnvloeden. En dan wordt 1 + 1 + 1 door sociale dynamiek ineens veel meer dan 3.

AI gaat over het gedeeltelijk hertekenen van relaties tussen stakeholders in de organisatie. Daarover zijn zelfs kritische beschouwers van AI het eens. Leest u er het vierde deel van 'Waarderend Organiseren' door Masselink, van de Nieuwenhof, de Jong en van Iren (2008) maar op na. Gemeenschappelijke zingeving en eigenaarschap, open en persoonlijke communicatie, participatie en co-creatie, een aantrekkelijke toekomst... komen meer centraal te staan.

AI toepassen zal positieve resultaten leveren bij medewerkers die ‘goed’ en ‘beter’ presteren, die ‘in de weerstand zitten’ (als teken van gedrevenheid maar in de verkeerde richting), organisaties waar in het verleden de menselijke kant onderbelicht werd en waar een nieuwe dynamiek in het voordeel speelt van organisatie en individu.

Onze ervaring leert dat de koplopers, om AI systematisch bij de jaarcyclus in te zetten, de organisaties zijn waar de (bedrijfs- of behandel-) strategie is "nadruk op wat (nog) wel lukt" in plaats van "focus op wat niet (meer) lukt", bv. in de zorg, marketing- en verkoop...

Niets zegt dat een AI-implementatie alleen via het 'Big Bang' ontwerp moet verlopen. Een voorzichtige stap-voor-stap aanpak is mogelijk. Klein beginnen en successen groter maken.

Met AI creëer je ‘geraakte’ medewerkers, die meer open staan voor ontdekking en innovatie. Deze medewerkers zullen meer bereid zijn mee te denken. Ze zullen toegankelijker worden bij het ontwikkelen van de cultuur van de organisatie.

Reageren? Graag! contact

De vorige nieuwsbrief gaf tal van tips m.b.t. de gespreksvaardigheden van leidinggevenden bij toepassing van Appreciative Inquiry, Oplossingsgericht Management en Positieve Psychologie.
De derde nieuwsbrief schets het AI-implementatie of revitalisatietraject en bespreekt de beschikbare informatie m.b.t. evaluatie van AI.