33. Zelfbeoordelingen door medewerkers: een verstandige keuze?

Geven zelfbeoordelingen een positieve boost aan beoordelingsgesprekken?

Cawley, Keeping en Levy (1998) komen, door een meta-analyse van 27 onderzoeken, juichend tot de conclusie dat participatie van medewerkers in het beoordelingsproces gunstig is voor de tevredenheid met en de acceptatie van het beoordelingsproces, de gepercipieerde eerlijkheid en nut van de beoordelingen en de motivatie om prestaties te verbeteren na de beoordeling. Deze effecten zijn nog positiever bij de mogelijkheid om als medewerker zijn opinies uit te spreken dan bij het meebepalen van de beoordelingsscore.
In het zelfde jaar reeds wijst Greller (1998) in zijn survey erop dat het gedrag van de leidinggevende een bepalende factor is om dit voordeel van participatie te realiseren.
Vijf jaar later somt Roberts (2003) vijf kritische succesfactoren: een klimaat van vertrouwen en open communicatie (maak er geen "pseudo-participatie" van), afwezigheid van favoritisme bij de leidinggevende (fair oordelen), training en ondersteuning m.b.t. (participerende vormen van) beoordelingsgesprekken, het aanspreken van de leidinggevenden door hun eigen management op de kwaliteit van de beoordelingen en het systematisch evalueren van het beoordelingssysteem.

Anno 2010 zien we in praktijk dat sommige organisaties grote meerwaarde ervaren van zelfbeoordelingen door de medewerkers ("We zouden niet meer zonder kunnen").
In andere organisaties gaat hetzelfde gepaard met heel wat gemor en welles-nietes discussies of onderhandelen over beoordelingsscores.
Nog andere organisaties denken eraan zelfbeoordelingen te implementeren.

Vandaar, wat maakt zelfbeoordelingen door medewerkers tot een succes?

Samenvatting

Gezien het grote verschil in succes van ongeveer dezelfde procedure in verschillende organisaties, lijsten we een twintigtal voor- en nadelen van zelfbeoordeling. Dit stelt ons in staat gedetailleerd de kritische voorwaarden te bepalen. We kunnen de moeilijkheden met zelfbeoordelingen in hoge mate verklaren door de resultaten van onderzoek in de sociale psychologie. We concluderen met tal van praktische tips in een procesmodel voor zelfbeoordelingen.

Waar gaat het NIET over?

Natuurlijk, zoals bij elk ander gesprek, wordt de kwaliteit van het beoordelingsgesprek bevorderd door een goede voorbereiding van medewerker én leidinggevende. Vandaar dat de meeste organisaties in formulieren en/of begeleidende brochures enkele hulpvragen stellen aan de medewerkers om zichzelf een zo objectief mogelijk oordeel te vormen van hun prestaties. Het is evident dat een leidinggevende kans maakt tijdens het beoordelingsgesprek in het luchtledige te praten wanneer de medewerker zijn vroeger gemaakte afspraken en zijn realisatie ervan, onvoldoende op het netvlies heeft.

Waar gaat het dan WEL over?

Bij zelfbeoordelingen worden medewerkers vaak gevraagd hun analyse, voor of tijdens het beoordelingsgesprek, aan de leidinggevende te bezorgen. Vaak wordt dit gedaan op het uiteindelijke beoordelingsformulier, of aan de hand van een zeer soortgelijk formulier. Veelal geeft de medewerker zichzelf een score ("goed", "zeer goed"....) per resultaatgebied.

Wat zijn de voor- en nadelen van zelfbeoordelingen?

En wat leren we hieruit als randvoorwaarden voor succes?

Voordelen_van_zelfbeoordeling	Nadelen_van_zelfbeoordeling	Bijgevolg: Randvoorwaarden_voor_succes van zelfbeoordelingen
de medewerker wordt uitgenodigd systematisch zijn afspraken en realisaties met elkaar te vergelijken	creëert de verwachting vanwege de medewerker dat hij de score mag meebepalen/kan beïnvloeden	eenduidige communicatie over doel (bv. stimuleren van ontwikkeling) en impact (bv. geen, alleen in zeer uitzonderlijke gevallen...) van de zelfbeoordeling op de eindscore
nog meer informatie over de taakuitvoering komt tijdens het beoordelingsgesprek op tafel	het is lastig voor een medewerker slecht nieuws (zeker als nog onbekend voor de leidinggevende) te benoemen als hij weet dat salaris- en promotiebeslissingen gebaseerd zijn op de beoordeling (principe van "hang yourself")	duidelijk maken dat het globaal oordeel vast ligt vóór het beoordelingsgesprek; als de leidinggevende te weinig info heeft om betrouwbaar te beoordelen voert hij vooraf een "einde van het jaar voortgangsgesprek" (zelfde als een "midden het jaar voortgangsgesprek" maar op een later tijdstip).
aansporen tot realisme m.b.t. eigen prestaties en omgangsvormen	de meeste medewerkers overschatten hun prestaties en gedrag (zie hieronder over onderzoek in sociale psychologie)	zeer concrete taakdoelstellingen en intensieve feedback tijdens de gehele cyclus
medewerker is goed/beter voorbereid voor het gesprek	gevoel van ongelijkwaardigheid als de medewerker zijn zelfbeoordeling vóór het beoordelingsgesprek aan de leidinggevende moet bezorgen, en niet omgekeerd	de zelfbeoordeling komt pas tijdens het beoordelingsgesprek op tafel
stimuleert zelfinzicht	twijfelstress (bv. als men de eerste keer beoordeeld wordt, of bij onduidelijke beoordelingscriteria...)	medewerker moet inzicht hebben in de totaliteit van zijn prestaties en de effecten; m.a.w. alleen na voldoende ervaring, dus niet geschikt voor onervaren nieuwkomers in complexe functies
de medewerker kan en mag zich trots noemen op zijn successen	"hoofd boven het maaiveld"-syndroom	complimenten kunnen en durven geven voor goede/betere prestaties
zichzelf een viertje geven (bv. op max. van 5) is tenminste duidelijk, geen rond de pot draaien, a.u.b.	wordt bij onenigheid waarschijnlijk een poging tot onderhandeling met de leidinggevende, soms een welles-nietes discussie	creëer voorwaarden (concrete doelen, beschrijvende feedback...) dat het niet nodig is om zichzelf een 3-tje, 4-tje te geven... en er toch duidelijk gecommuniceerd wordt
verschillen in beoordeling tussen medewerker en leidinggevende zijn aanleiding voor beter uitspreken van wederzijdse verwachtingen; prachtige gelegenheid om zo nodig "blinde vlekken" te benoemen	gesprek kan zeer pittig worden en aanleiding zijn tot vraag naar een andere functie; hoe komt het dat de medewerker tijdens het beoordelingsgesprek op "blinde vlekken" moet gewezen worden?	intensieve feedback en coaching tijdens het jaar en een leidinggevende die denkt in processen en evolutie
medeverantwoordelijkheid voor ontwikkeling makkelijker te bereiken dan bij eenzijdige beoordeling waarbij "de leidinggevende al het werk doet"	wanneer legitieme hulp- en ontwikkelvraag niet gehonoreerd wordt, nog grotere ontgoocheling en frustratie	organisatie doet wat ze zegt m.b.t. ontwikkeling van de medewerkers (walk your talk)
emoties van ontgoocheling, frustratie, blijdschap... van de medewerker worden nog waarschijnlijker door de duurtijd en diepgang van het gesprek	een onhandige leidinggevende kan de relatie met de medewerker écht verknoeien	leidinggevenden trainen en coachen in het omgaan met emoties
de leidinggevende kan de medewerker makkelijker doen praten dan tijdens een klassiek beoordelingsgesprek	de medewerker stelt zich zeer kwetsbaar op	leidinggevenden respect laten betuigen voor de eerlijke en open houding van de medewerker
als een leidinggevende, zelfs met een correcte zelfbeoordeling vanwege de medewerker, geen passende prestatiefeedback kan geven, laat hem dan maar wat anders doen	onbekwame leidinggevende rijdt zich tijdens het beoordelingsgesprek compleet klem, en nu?	hebt u een (loopbaan?)oplossing voor leidinggevenden die het echt niet willen, kunnen...?
als een medewerker met een bekwame leidinggevende en een goed Prestatie Management systeem, bij herhaling grote beoordelingsfouten maakt m.b.t. zijn prestaties, wilt u dan wel met hem verder?	medewerker sluit zich, door de toegenomen druk, nog meer af	hebt u een (loopbaan?)oplossing voor medewerkers die het echt niet willen, kunnen...?
zelfbeoordeling is logisch: medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun prestaties, hoe kunnen ze goed presteren als ze zich geen goed beeld kunnen vormen van de afwijking tussen gewenste en geleverde prestatie/gedrag????	in een slecht proces, met een onhandige leidinggevende en onvoldoende BeSMARTO- afspraken (en opvolging) doe je met formele zelfbeoordeling meer kwaad dan goed	stapsgewijze en goed ondersteunde implementatie (zie Conclusie hierna)
voor HIPO's is zelfevaluatie een onderdeel van hun voorbereiding als toekomstige evaluatoren	vele organisaties maken hun HIPO's niet officieel bekend om geen "kroonprins"-effecten te vermijden	zelfbeoordeling op vrijwillige basis met een bijkomende stimulans voor de HIPO's
zelfbeoordelingen dragen bij tot een feedbackcultuur	de kar niet voor het paard spannen: vele informele feedbackmomenten voor de formele feedback	timing van de implementatie is cruciaal: vroeg genoeg om de cultuurverandering te ondersteunen, laat genoeg om eerst voldoende draagvlak te verkrijgen; bv. starten met informele zelfbeoordelingen als onderdeel van functioneringsgesprekken
zelfbeoordelingen is een tussenstap naar het invoeren van 360° feedback	de succesverhalen in landen met geringe psychologische afstand tussen medewerker en leidinggevende (bv. USA), zijn niet noodzakelijk van toepassing in andere culturen (bv. Vlaanderen, Latijnse culturen)	alleen wanneer zelfevaluatie goed is ingebed als ontwikkeltool, kan de stap naar formele zelfbeoordeling overwogen worden
zelfbeoordeling creëert een meer mature medewerker: hij denkt meer na over wat en hoe hij dingen doet; beoordeling wordt meer een samenwerking met de leidinggevende, dit past beter binnen een organisatieklimaat met vraag naar meer creativiteit, innovatie, flexibiliteit...	leidinggevende zal meer bevragen dan zelf spreken (oordelen): spreek minder, zeg meer.	leidinggevenden kunnen hun eigen oordelen en waarden parkeren en een bevragend gesprek voeren

Zin in wat sociale psychologie m.b.t. zelfinschatting?

Waarneming van anderen, en zichzelf, is een klassiek onderzoeksdomein in de sociale psychologie. Wat betreft evaluatie van prestaties vinden onderzoekers vaak overschatting van eigen karakteristieken en prestaties, vooral in sociale en intellectuele taken.

Deze "gemiddelde" overschatting vindt men zowel in het onderzoekslaboratorium als in de organisatie praktijk. Enkele voorbeelden van dit laatste zijn: 42 % van ingenieurs in een bedrijf beschouwden zichzelf als behorend tot de 5 % best presterende medewerkers (Zenger, 1992); teveel managers beschouwen zichzelf als "meer bekwaam" dan de gemiddelde manager (Larwood & Whittaker, 1977); meer dan 90% van de professoren vinden dat ze beter dan het gemiddelde les geven (Cross, 1977); interviewees overschatten de hoeveelheid informatie die ze verzamelen tijdens een sollicitatiegesprek en onderschatten hoeveel informatie ze over zichzelf hebben vrij geven (Kruger & Gilovich, 2004)...

Een scherpe observatie in deze "gemiddelde overschatting" is het Dunning-Kruger effect (Kruger & Dunning, 1999; Kruger & Dunning, 2009). Hierbij stellen de onderzoekers vast dat het onderste kwartiel (de echte onderpresteerders) aan een zeer drastische overschatting van hun prestaties lijden. Deze bevinding is in de organisatiepraktijk gerepliceerd bij bv. zelfevaluaties van bedienden (Edwards, Kellner, Sistron & Magyari, 2003) en bij medisch laboranten (Haun, Zeringer, Leach & Foley, 2000). Ehrlinger, Johnson, Banner, Dunning & Kruger (2008) vonden in meerdere studies dat deze overschatting bij laag presterenden zelfs optrad wanneer ze financieel beloond (of sociaal gecontroleerd) werden voor nauwkeurigheid bij het inschatten van hun prestaties.
De mensen in de hogere kwartielen kennen dit effect van overschatting van prestaties minder terwijl het best presterende kwartiel gemiddeld juist het tegenovergestelde doet: zichzelf onderschatten! Vandaar het Dunning-Kruger effect: de best presterenden kunnen zichzelf onderschatten terwijl de minder goed presterenden zichzelf overschatten (enigszins analoog aan de foutieve centrale beoordelingstendens bij leidinggevenden).
Vaak zijn beginnelingen onderdeel van het laagst scorend kwartiel. Zo vond Kunkel (1971) dat beginnende autobestuurders, na een ongeval of die niet slaagden op het rijexamen, een meer overmoedige inschatting maakten van hun reactievermogen dan de meer ervaren of succesvolle bestuurders.

Deze overschatting werkt retroactief (Hoe heb ik gepresteerd?). De inschattingsfout speelt echter nog meer naar de toekomst toe: de meeste mensen zijn zeer optimistisch over hoeveel ze in de toekomst zullen presteren (Buehler, Griffin en Ross, 1994; analoog onderzoek voor het uitvoeren van een vervelende klus: Pronin, Olivola & Kennedy, 2008). Terzijde, dit is een klassieke valkuil bij het stellen van doelen tijdens het afsprakengesprek.

Pronin (2008, 2009) gaat in zijn analyse een stap verder. In zijn onderzoek gaat hij na in welke mate mensen inzicht hebben in hun zelfoverschatting.
Wanneer we anderen beoordelen (bv. of ze aardig zijn of niet) start onze beoordeling zoveel als mogelijk met externe observatie (Hoe gaat de ander met me om?). Terwijl, wanneer we onszelf op dezelfde karakteristiek evalueren, we starten met introspectie (Hoe denk ik dat ik me ten opzichte van anderen gedraag? Wat voel ik voor anderen?) Deze introspectie is zeer onderhevig aan onze goede bedoelingen, verwachtingen en eigenbelang, het toeschrijven van effecten van gebeurtenissen aan onszelf of externe factoren...
Velen zijn zich niet bewust van dit verschil in interne en externe waarneming en gaan er, geheel ten onrechte, van uit dat hun observatie objectief is.
Pronin toont aan dat de "beter dan gemiddeld"-tendens bij zelfobservatie optreedt zelfs nadat men over het fenomeen uitvoerig is ingelicht. Hij kon ook aantonen dat mensen makkelijk aanvaarden dat anderen bij hun beoordeling onderhevig zijn aan vervormingen (door vooroordelen, selectieve waarneming...) maar, paradoxaal genoeg, veel moeilijker aanvaarden dat dit ook inwerkt op hun zelfevaluatie van persoonlijkheidseigenschappen en prestaties.
Kortom, de persoon makkelijkst te misleiden ben je zelf. En maar excuses verzinnen...

In essentie hebben slechte presteerders dus twee problemen: ze presteren ondermaats en ze ontbreken vaak het vermogen om te herkennen dat ze slecht presteren - een vicieuze cirkel. Wat het nog erger maakt is dat ze hun eigen evaluatie als objectief (en dus die van hun leidinggevende als "subjectief") inschatten. Ze trekken dus weinig lessen uit de feedback die ze ontvangen. Wanneer je daar nog een beetje normale organisatieruis (bv. hier en daar wat miscommunicatie) en sommige verschillen in belang (bv. salarisverhoging) aan toevoegt, heb je een uitstekende cocktail voor een bitter conflict.

Waarom is het voor slechte presteerders zo moeilijk tot een juiste inschatting te komen?
Veel organisaties, leidinggevenden en klanten vermijden het geven van feedback. De meeste mensen hebben een zeer selectieve waarneming. Bij vele medewerkers wil dit zeggen dat ze onvoldoende op zoek gaan naar slecht nieuws (over eigen prestaties). Ook vergeten we selectief ("Vroeger was het zoveel beter...").
Ten slotte moet men bereid zijn met de objectieve waarnemingen rekening te houden bij de zelfevaluatie. Ook dit laatste is niet evident.

Om deze slechte inschatting van onvoldoende prestaties te neutraliseren is het ontwikkelen van de expertise van de "overschatter" essentieel. Dit wil zeggen: heel frequente en concrete feedback en coaching tijdens de uitvoering van de taken. Hij krijgt gaandeweg het inzicht dat hij in het begin zo onwetend was dat hij zelfs niet inzag dat hij onkundig was (onbewust onbekwaam in de leercirkel van Kolb). Maar ik sympathiseer met de leidinggevende die enkele hardleerse medewerkers in zijn rangen telt. Dat wordt hard werken (of héél slim zijn).

Waarom onderschatten een aantal toppresteerders hun prestaties? Waarschijnlijk leiden ze aan "Zoals de waard is, ziet hij zijn klanten". Ze gaan ervan uit dat, aangezien zij goed presteren, de anderen dat ook wel doen. Het is slechts nadat ze de resultaten van anderen zien, dat zij beseffen dat hun eigen prestaties (veel) beter zijn en hun zelfbeoordelingen nauwkeuriger (in dit geval: positiever) worden.

Slechts bij eenvoudig te registreren resultaten van inspanningen, uiterst specialistische taken (bv. hiërogliefen lezen of chirurgie bedrijven) of manuele taken (bv. een tafel in elkaar timmeren, golfen...) spelen bovenstaande effecten van overschatting van prestaties veel minder een rol: de leek/beginneling weet (of komt er zeer snel achter) dat hij ondermaats presteert (toepassing van bevindingen van Krueger & Mueller, 2002; Hanson, 2008).

Conclusie

Uit bovenstaande moeten we besluiten dat succesvolle zelfbeoordelingen van medewerkers een kwalitatief hoogstaand onderliggend Prestatie Management systeem en cultuur vereist. Dit is consistent met het beoordelen bekijken als een proces dat start bij het maken van de prestatieafspraken, verder gaat met de dagdagelijkse feedback aan de medewerker en de formele functionerings- en beoordelingsgesprekken en eindigt bij gedifferentieerd belonen.

Het in de gehele organisatie succesvol hanteren van zelfbeoordelingen wijst dus op: concrete beginafspraken, open communicatie en voldoende vertrouwen, ontwikkeling van medewerkers serieus nemen en vaardige leidinggevenden. En hier wringt het schoentje vaak: welke HRM-er is er redelijk zeker van dat alle leidinggevenden beschikken over de nodige communicatie- en stuurvaardigheden?

Dus...

Zelfbeoordelingen door medewerkers als "gemakkelijkheidoplossing" voor de leidinggevenden is volstrekt uit den boze: u zal er meer gezeur en demotivatie door veroorzaken dan u zal winnen. Gemakkelijkheidoplossing betekent: leidinggevenden geven weinig informele en formele feedback tijdens het jaar, de medewerker geeft zijn zelfevaluatie voor het beoordelingsgesprek aan de leidinggevende en de leidinggevende hoeft slechts te reageren (en wat kopiëren/plakken te doen) om zijn eindoordeel te bepalen.
Noodzakelijk blijft dat de leidinggevende zijn voorstellen van beoordelingen kalibreert met collega's, eigen leidinggevende en HR.
Zelfbeoordelingen zijn slechts mogelijk wanneer de medewerker voldoende ver geëvolueerd is in zijn ontwikkeling. In het begin is grote overschatting een reëel risico en deze overschatting op een takt- en eervolle manier recht trekken is voor vele leidinggevenden een zeer moeilijk gesprek. Dus zelfbeoordeling in een complexe functie pas vanaf bv. het tweede jaar. Laat medewerkers ook actief op zoek gaan bij (interne) klanten, projectleiders... naar prestatiefeedback.
Geen "Big Bang"-implementatie. We adviseren een stap-voor-stap aanpak: uitnodigen, niet verplichten ("verplichten" is bv.: geen zelfbeoordeling = geen beoordelingsgesprek, geen beoordelinsgesprek = geen salarisverhoging); zelfbeoordeling slechts tijdens het beoordelingsgesprek laten zien, niet vooraf aan de leidinggevende bezorgen; wel beschrijvende evaluatievragen en geen scores toekennen... Pas na een succesvolle invoering en verankering van een bescheiden werkwijze zal men zich meer ambitieuze doelstellingen m.b.t. zelfbeoordelingen formuleren. Dit laatste wordt interessant bv. als voorbereiding van de implementatie van 180 of 360° feedback. Werken met teamafspraken kan een andere voorbereidende stap zijn.
Zichzelf een negatieve zelfbeoordelingen geven, wanneer men als medewerker weet dat de beoordeling een substantiële invloed heeft op de salarisverhoging of promotiekansen, maakt het nog moeilijker. Dubbel bravo voor de leidinggevende die erin slaagt in deze omstandigheden een medewerker eerlijk en open aan het praten te krijgen.
Het stappenplan bij invoering van zelfbeoordelingen wordt dan
1. Uitvoerige en eenduidige communicatie over het doel (bv. ontwikkeling) van zelfbeoordeling van medewerkers
2. Aanpassen van het beoordelingsformulier
3. Starten met een zachte aanpak: eerst bij het mid-jaar voortgangsgesprek, pas later bij het beoordelingsgesprek; vanaf het tweede jaar in een complexe functie, liever een beschrijvende analyse dan scores geven, liever op vrijwillige basis dan verplicht; wanneer tijdens het beoordelingsgesprek de deelbeoordelingen ter sprake komen, de medewerker de kans geven zijn zelfbeoordeling hiermee te vergelijken, geen globale zelfbeoordeling
4. Eventuele verschillen in deelbeoordelingen bespreken om te begrijpen: Hoe zijn de verschillen ontstaan? Hoe kunnen we dit in de toekomst vermijden? Wat leren de verschillen de medewerker m.b.t. wat er van hem verwacht wordt? Wat leert de leidinggevende over hoe de medewerker zijn functie ziet?
5. Leidinggevenden en medewerkers moeten ondersteund worden: sommige beoordelingsgesprekken mét zelfbeoordelingen worden moeilijker dan zonder (de medewerker zegt "4" en de leidinggevende schreef "2", en dat op een aansporende manier bespreken! Ga er maar aanzitten.).
Aanvaardt dat zelfbeoordelingen op korte termijn geen tijdsbesparing, maar wel een bijkomende investering in de ontwikkeling van de medewerker, tot gevolg hebben.