37. Goed werk goed belonen

Wat maakt uw prestatiegericht belonen succesvol?

In veel organisaties, de believers, worden de principes van Pay-for-Performance en het toekennen van gedifferentieerde salarisverhogingen en bonussen niet in twijfel getrokken.
In andere organisaties, de non-believers (of minstens bedachtzame twijfelaars), vraagt men zich af of mensen echt die extra mijl afleggen wegens de niet-periodiek of niet-baremiek toegekende € 75 maandelijkse salarisverhoging en/of de € 750 of € 2 500 bonus.

Wat kunnen we uit deze discussie, die al decennia woedt, leren? Slaag- en faalfactoren

Argumenten van de believers

• We doen het al sinds mensenheugenis. Zie bijvoorbeeld onze nieuwsbrief over Performance Management bij Ramses III, ambitieus pharao van 1279 tot 1213 voor Christus of het voorbeeld van de Middelburgsche Commercie Compagnie (1762). Dan kan je het bezwaarlijk een hype noemen. Als een techniek zo lang mee gaat, dan moet het wel goed zitten. (Knipoogje want dit is een drogreden. Het is niet omdat men al eeuwenlang fouten zou maken dat we daar moeten mee doorgaan).
• Het is logisch: wie meer bijdraagt moet meer krijgen. Naar analogie met Herzbergs motivatietheorie kan men minimalistisch stellen dat zélfs indien gedifferentieerd belonen niet zou motiveren, de afwezigheid van gedifferentieerd belonen zal demotiveren.
  Met andere woorden, het feit dat je extra's krijgt in functie van je prestatie motiveert je misschien niet tot (nog) betere prestaties in de toekomst, maar het feit dat iemand die er de kantjes van afloopt evenveel "krijgt" als jij (die wel flexibel, klantgericht, extra hard werkend... functioneert) demotiveert (Jenkins, Mitra & Shaw; 1998).
• "We moeten wel," anders... zijn we bv. niet salariscompetitief of gaan de beste kandidaten aan ons voorbij.
  Thomas Dohmen(2010) toont bv. aan dat risicomijdende personen meer naar richtingen als het onderwijs, ambtenarij en zorg gaan terwijl risicominnende personen veeleer verkoop, zakelijke dienstverlening... ambiëren. Het in- of afvoeren van wat hij noemt "aanmoedigingspremies" is dus een cultuurinterventie met bloedvaten doorheen het hele personeelsbeleid.
  Buurman (2011) onderzocht of een werkgever met behulp van beloningsbeleid het gewenste type medeweker kan aantrekken. Als een organisatie een vast loon betaalt, komen de meest altuïstische werknemers op de baan af. Dit past bij hulpverlenende functies.
  Wanneer de functie twee tegenstrijdige componenten bevat (hulpverlenen als het kan, bestaffen als het moet denk aan politie) kan bijkomende aansporing, bv. door middel van gedifferentieerd belonen, nodig zijn.
• Performance Management en gedifferentieerd belonen zijn wetenschappelijk goed onderbouwd. Leest u er bv. mijn nieuwsbrief over Return on Investment van Performance Management maar op na.
• Het toekennen van (substantiële) gedifferentieerde beloningen heeft onmiddellijk gevolg: de leidinggevenden beseffen dat de vrijblijvendheid bij functionerings- en beoordelingsgesprekken verdwijnt.

Is er dan een toch probleem?

Argumenten van de non-believers, of de twijfelaars

Sinds lang wordt in de psychologie onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Immers, indien alleen extrinsiek motivatie zou bestaan - hoe verklaar je dan het bestaan van vrijwilligerswerk? 

Bij intrinsieke motivatie is het werk uitdagend, bevredigend, ontwikkelt het de medewerker voortdurend. Het is de inhoud van het werk die de medewerker aanspoort.

Hét typevoorbeeld van deze motivatie is de "flow"-gedachte van M. Csikszentmihalyi. Onderstaande figuur toont wanneer u op deze gelukzalige toestand mag hopen.

Kort door de bocht: flow kan ontstaan wanneer veel van uw competenties in uitdagende taken kunnen worden ingezet. 

Het VOV Lerend Netwerk besloot enkele jaren geleden een langdurige oefening met talrijke leden met als conclusie dat duurzame motivatie ontstaat door Passie, een stimulerende Arbeidsorganisatie en aansluiting met duidelijke Waarden. Het verslag noemt: Waarom mensen opstaan op maandagochtend (Jan Weverbergh, redacteur).

Klinkt mooi. Een bevraging van een heel breed staal aan medewerkers door Securex (2009) vond dat ongeveer één werknemer op drie werkt uit pure passie. Twee op drie voor het geld of omdat het nu eenmaal zo hoort. En dat zijn dus de kandidaten voor hoofdzakelijk extrinsieke motivatie.

Extrinsieke motivatie is van het "carrot and stick"-type. Het typevoorbeeld is stukloon, nu nog gebruikt in de vorm van provisies of commissies. Alhoewel steeds zeldzamer, komt puur stukloon nog voor. Voor een van mijn klanten onderzocht ik het effect van stukloon als mogelijke stressor.

Daniel H. Pink vat heel wat onderzoek samen en komt tot de conclusie dat extrinsieke beloning alleen werkt bij routinematige taken en dat het bij andere zelfs contraproductief kan zijn. Wenst u een leuke 10 minuten durende video met zijn kerngedachten samengevat, klik dan hier a.u.b.
Weibel, Rost en Osterloh (2010, meta-analyse) vinden soortgelijke effecten. Langbein (2010) treedt Pink bij voor organisaties met opdrachten van zeer hoge complexiteit.

Mijn besluit: als u weet dat uw loongebouw voldoende conform de markt is en u kan en moet kiezen tussen investeren in intrinsieke motivatie (bv. door het invoeren van meer taakverrijking, meer participatie in beslissingen...) of extrinsieke motivatie (bv. door het invoeren of verhogen van bonussen) beslist u voor de duurzame vorm: intrinsieke motivatie.

Geheel in overeenstemming met dit besluit vond Sol (2011) dat immateriële waardering (bv. een eervolle vermelding) een even groot effect had, op de motivatie voor competitie tussen verschillende winkels bij een grote Nederlandse retailer, als het uitbetalen van geringe bonus in geld (€ 75 per persoon).

Tal van auteurs (bv. Verbeeten, 2008, survey data in 93 Nederlandse publieke organisaties; Perry, Mesch & Paarlberg, 2006; Broadman & Sunquist, 2008) vinden dan ook dat bij overheidsorganisaties inspanningen om door middel van elementen uit Performance Management (al dan niet in combinatie met Prestatiegericht belonen) de effectiviteit en dienstbaarheid t.o.v. de burger verhoogt. Dit werd gemeten d.m.v. positieve effecten op tal van kwantitatieve en kwalitatieve parameters.

Maar vaak kan u voor heel wat functies niet kiezen, het is 'meer extrinsiek motiveren' of niets. Er is weinig mogelijkheid tot taakverruiming, participatief beslissen... En dan blijft u met de vraag zitten: werkt prestatiegericht belonen écht (het kost immers geld, op termijn... veel geld)? En hoe overtuig ik een Finance Director?

Als zoveel en zo intelligente mensen gedurende decennia in twee kampen (believers en non-believers) verdeeld zijn, is het wellicht beter de vraag anders te stellen: Wanneer werkt organisatiebreed gedifferentieerd belonen wél? Wat zijn de slaag- en faalfactoren? Hoe doe je prestatiebeloning aansluiten met wat je als organisatie wil bereiken?

Wanneer u niet vertrouwd bent met het opzetten van tabellen voor salarisverhogingen en bonussen i.f.v. Relatieve Salaris Positie in de loonvork, kan u hier doorklikken.

Faalfactoren van gedifferentieerd belonen

U zal er in slagen veel gemor in uw organisatie te bekomen, als u...

• Gedifferentieerd beloont op basis van een Performance Management systeem dat niet werkt. De klassiekers zijn bekend: onvoldoende (of geen) SMART-afspraken, leidinggevenden die onvoldoende coachen, beoordelingen die niet geijkt worden...
• Een loongebouw dat niet klopt (de klassieker: na een fusie zitten in een team mensen die hetzelfde werk doen en wegens historische redenen betekenisvol verschillend beloond worden). In een dergelijke situatie ondoordacht een bonus systeem toevoegen is vragen om problemen.
• Er de medewerkers kan van overtuigen dat ze met elkaar in competietie zijn voor een beperkt beschikbaar budget van salarisverhogingen, bonussen... 
• Inconsistent en onduidelijk organisatie breed communiceert, onrealistische verwachtingen creëert
• Hoopt dat een magisch kunstje (het systeem van de concurrent, of van uw vroegere werkgever, of het speeltje van de nieuwe grote baas...) het wel zal doen (Armstrong, Brown & Reilly 2009). 

Slaagfactoren van gedifferentieerd belonen

Hoe zet u als organisatie de puntjes op de i?

Het is weer de leidinggevende die het moet doen

Stajkovic en Luthans (2003) vinden in een meta-analyse van 72 evaluatiestudies in organisaties een effect van prestatiegericht financieel belonen, het geven van taakgerichte feedback en van sociale waardering (bv. complimenten door de baas of door de baas van de baas). Ze vinden het effect van de drie bekrachtigers afzonderlijk. Het grootste effect vinden ze bij de combinatie taakgerichte feedback én sociale herkenning én financiële beloning. In deze combinatie mag u de effecten van de drie afzonderlijke elementen ongeveer bij elkaar optellen.

Soortgelijke resultaten werden gevonden door Condly, Clark & Stolowitch (meta-analyse, 2003), Peterson & Luthans (quasi-experiment, 2006); Perry, Mesch & Paarlberg (meta-analyse, 2006). Dit betekent dat gedifferentieerd belonen best werkt wanneer onderdeel van een aanpak met intensieve en informatieve feedback en het loven, waarderen, in de kijker zetten... van de medewerker.

De grootte van de effecten zullen per organisatie afhangen van de specifieke situatie, aanpak en type functies maar geven in een vergelijking van "met versus zonder" gedifferentieerd belonen, gemiddeld 20 % prestatieverbetering (en meer). Het effect van feedback geven wordt groter naarmate de complexiteit van de taak stijgt.

Condly, Clark & Stolowitch (2003) vonden een opvallend groter effect voor teambeloningen dan individuele beloningen. De voorwaarden om met teamafspraken te werken beschreven we in een andere nieuwsbrief.

Als u bovenstaande slaagfactoren aandachtig doorleest kan u concluderen dat de puntjes op i van gedifferentieerd belonen voor een belangrijk deel gezet worden door... de leidinggevende.
Het is de leidinggevende die immers dagdagelijks taakgerichte feedback geeft, waardering uitspreekt en prestaties vertaalt in financiële faire beloning. En slaagt hij erin om het niveau van de financiële waarde van de Euro's te overstijgen en erover te communiceren als signalen van een prestatiegerichte organisatiecultuur ("wat wij belangrijk vinden en belonen") en waardering ("... van hemzelf en hoger management")?

Ramaswami (2003, Fortune 500 bedrijf) toont aan dat zelfs bij verkopers, het Walhalla van bonusplannen en SMART-meten, de communicatie met en door de leidinggevende de meest bepalende factor is in de prestaties van de medewerkers en de perceptie van fairness van het system (nog meer dan procedurele fairness en distributieve fairness).

Een goede balans tussen salarisverhoging en bonus

De organisaties die het zich kunnen veroorloven, 'sparen' door de jaren heen voor een bonuspot van pakweg een maandsalaris. Algemeen wordt aangenomen dat voor mensen in een klassiek dienstverband de bovengrens voor variabele t.o.v. totale cash remuneratie in de buurt van de 20, absoluut maximum, 30 % bedraagt. Vraag is of dit nodig is, wenselijk is en/of effectief is.

Al heeft het onderzoek tal van beperkingen (slechts één grote verzekeringsmaatschappij, in de VS, nog niet door peer review voor publicatie uitgevlooid) toch wil ik graag het onderzoek van Nyberg, Pieper en Trevor (draft, 2010) belichten.
Zij bestudeerden longitudinaal (m.a.w. dezelfde medewerkers jaar na jaar) over meer dan 5 jaar meer dan 14 000 personeelsleden, verspreid over ongeveer 600 filialen, in meer dan 900 verschillende functies en meer dan 15 verschillende salarisgraden. Ongeveer drie vierden van de personeelsleden waren dames.
De vraagstelling van het onderzoek was: wat is het effect van merit en bonus op toekomstige prestaties. Zonder ons uit te spreken over de causaliteit (wat is oorzaak en wat is gevolg?), toch graag enkele opmerkelijke bevindingen/bevestigingen:

• Hogere salarisverhogingen "resulteren in" latere gemiddelde hogere prestatiebeoordelingen
• Ook hoger bonussen "resulteren in" gemiddeld betere beoordelingen
• Combineren van salarisverhogingen en bonussen is zinvol, hoe lager de ene hoe krachtiger het effect van de ander
• Het variëren van de bonus heeft een krachtiger effect op de latere personeelsbeoordelingen dan de salarisverhoging

Besluit: Binnen alle bovenstaande beperkingen, hebt u er belang bij om bonus zwaarder in te zetten dan salarisverhogingen.

De Hay Group rapporteert in juli 2010 dat variabele beloningen steeds vaker op de agenda van het bestuur staan en dat ongeveer 60 % van de Nederlandse bedrijven de eerstkomende twee jaren gaat sleutelen aan de verhouding tussen variabel en vast loon, o.m. ook omdat variabel loon meer "kan meeademen" met de economische hoogtes en laagtes.

Kilian Wawoe pleit, mede door het onethisch gedrag dat aanleiding gaf tot de recente bankencrisis (noem het bonusblindheid), voor het toepassen van winstdelingen (i.p.v. bonusregelingen) voor medewerkers in de bankensector. Een mooie illustratie hoe uw variabel loon een vertaling moet zijn van wat u als organisatie wenst te bereiken.
Hetzelfde gezegd maar in ronkende woorden: uw strategie (zie ook Langerdijk en Ykema, 2000) en de organisatiecultuur. Wat dit laatste betreft: een ziekenhuis zit anders in elkaar dan een traditioneel bedrijf, dus spits uw systeem toe op de eigen aard van uw organisatie (Werner & Dudley, 2009) 

Gepercipieerde fairness

In bijna alle wetenschappelijke artikelen die over dit onderwerp verschijnen komen de woorden "fairness" en/of "vertrouwen in..." terug (zie bv. het onderzoek van Ramaswami, 2003, hierboven).
In de meeste gesprekken met leidinggevenden en medewerkers staat niet de (Belgische) fiscale engineering of details van de gehanteerde procedure centraal.
Vaak gaat het over: kunnen we erop vertrouwen dat het systeem op gelijkwaardige manier toegepast wordt op alle collega's? Met andere woorden: is het systeem fair (wie meer bijdraagt, krijgt hij meer?), wordt het fair toegepast (doen de leidinggevenden hun job?) en wat erover gecommuniceerd wordt, is dat juist en eerlijk?

Reageren? Graag! contact