12. Participerende vormen van feedback geven en waardering tonen

 

Participerende vormen van feedback

Het stappenplan voor het geven van eenzijdige feedback, zie de vorige nieuwsbrief, is zeer eenvoudig: de feedbackgever zegt wat hij waarneemt (IK), wat het effect daarvan voor hem is (IK) en wat hij wil (JIJ).
Dit is zeker een gepast assertieve vorm van communiceren bij grensoverschrijdend gedrag: gedrag die de feedbackgever als zeer onplezierig ervaart.

In vele situaties wil de feedbackgever eerder een gesprek initiëren, zonder evenwel in een eindeloos debat te verzanden.

Een handige manier daarvoor bestaat erin (na de IK en IK, en vóór de JIJ) reactie te vragen van de feedbackontvanger.

De feedbackgever kan, direct of indirect, een akkoord vragen over de feiten en/of de redelijkheid van het effect. We illustreren dit aan de hand van het voorbeeld uit de vorige nieuwsbrief: de 'IK – IK –JIJ' wordt de 'IK – IK – JIJ – JIJ'.

 

Over WIE gaat het?

Wat DOEN we?

Over WAT gaat het?

Voorbeeld

IK Observeer, zie, hoor Feit, gedrag "IK merkte op dat je om 9 u 20 in de vergadering toekwam. We spraken vorige week af om 9 u stipt van start te gaan."
IK Denken, vinden, voelen Effect van het feit of gedrag "IK vind het verveldend op het laatste moment de agenda van de vergadering te moeten aanpassen aan laatkomers."
JIJ Uitnodigen te participeren Akkoord met de feiten of de redelijkheid van het effect "Herinner JIJ je nog dat je deze morgen pas om...?" en/of "Kan JIJ begrip hebben voor de moeilijkheid die dit voor mij geeft?"
JIJ Benoemen van en hopen op... Verwacht gedrag "Ik vraag JOU dat je je aan de gemaakte afspraken houdt. Indien het onverwacht écht onmogelijk is om tijdig hier te zijn, dan verwacht ik van JOU een kort SMS-je wanneer je zal toekomen."

 


Nog meer participerend wordt het gesprek wanneer de laatste JIJ vervangen wordt door een WIJ, het maken van een (nieuwe) afspraak. De 'IK - IK - JIJ - JIJ' wordt de 'IK - IK - JIJ - WIJ'.

 

WIJ           Uitnodigen tot
het maken van
een (nieuwe)...
Werkbare afspraak         "Hoe kunnen WE hierover een - zowel voor jou als voor mij - praktische afspraak maken?"

 

Waarderende feedback

Waarderende feedback, een complimentje of bedankje, kan makkelijk volgens het IK - IK (- JIJ) stappenplan, zie hiervoor onderstaand voorbeeld. De laatste stap (-JIJ) kan doelbewust gebruikt of weggelaten worden.

 

Over WIE gaat het?

Wat DOEN we?

Over WAT gaat het?

Voorbeeld

IK Observeer, zie, hoor Feit, gedrag "IK merkte deze morgen op dat je stipt in de vergadering toekwam. Het is vroeger ooit anders geweest."
IK Denken, vinden, voelen Effect van het feit "IK ben je dankbaar, zowel voor het tijdig aanwezig zijn als het feit dat je mijn feedback ter harte neemt. Dank je wel."
JIJ Hopen op... Verder zetten van het gewenste gedrag "Ik waardeer het zeer als JIJ zo verder gaat."

 

Sommige leidinggevenden (en anderen) vinden het heel moeilijk waarderende feedback te geven. Ze vrezen dat hun medewerker of collega zelfgenoegzaam zou worden of vinden dat de ander het '(zeer) goed' moet doen op eigen initiatief ("spontaan"), ingegeven door eigen verantwoordelijkheidsgevoel of door intrinsieke taakmotivatie ("omdat je het zelf leuk vindt") en niet "om er complimenten voor te krijgen".
Als randvoorwaarde ga ik ervan uit dat het over geméénde waarderende feedback gaat - uit het hart (het hoeft niet met tranen van ontroering). Een compliment geven voor een bagatel is ongepast, daar zijn we het over eens. Dus kies je woorden zorgvuldig ("fantastisch", "spitsvondig", "zeer opmerkelijk"... dan wel "goed" of "leuk").
Graag ook de waarderende feedback kaderen binnen de team- of persoonlijke doelen. Laat het complimenteren en bedanken dus onderdeel zijn van de sturing van de medewerker door de leidinggevende.

Indien je als leidinggevende er de voorkeur aan geeft niet zozeer je persoonlijke relatie, tijdens het feedback geven, centraal te stellen maar je veeleer de klemtoon wil leggen op het inhoudelijke of intrinsieke aspect van de goede prestatie, bevelen we je aan vooreerst enkele vragen te stellen over het gedrag of de prestatie die aanleiding is voor het compliment. Daarmee stel je het gedrag en de prestatie meteen centraal.
Bijvoorbeeld, eerst vraag je hoe de medewerker het aangepakt heeft, of hij iets speciaal gezien of gedaan heeft, of de omstandigheden vaak dezelfde zijn... Wat dan ook, als het de focus van de medewerker maar op het inhoudelijke richt. Past daarna spreekt je je waardering uit. Door deze aanpak ligt veel meer de aandacht op het intrinsieke van het gedrag/prestatie en minder op het extrinciek belonende van je gedrag als leidinggevende.

Laatstgenoemde werkwijze sluit aan bij de bevinding van Kluger en DeNisi (meta-analyse, 1996; 2000). Zij vonden onder meer dat feedback meest effect heeft wanneer deze dicht bij de taak blijft (in plaats van over "de persoon"). Het onderzoek van Kluger en DeNisi "ontgroent" ons: daar waar feedback vaak een positief, of een zeer positief, effect heeft op de prestaties kan het ook in een prestatieverslechtering resulteren wanneer het de focus van de medewerker weghaalt van de taak. Dit kan bvb. het geval zijn wanneer de medewerker vermoedt dat na het compliment door de leidinggevende een hogere prestatieverwachting zal volgen, of de positieve feedback teveel getekend wordt door het feit dat de uitvoering dus "gecontroleerd" werd, of door vergelijking tussen de prestaties van collega's interne competitie veroorzaakt wordt of (net iets) teveel verwezen wordt naar externe oorzaken voor succes... Overdreven gedetailleerde feedback bij zeer taakvolwassen medewerkers zal doorgaans een demotiverend effect hebben. Het luistert dus nauw!

Carol Dweck (2002) adviseert complimenten te geven over het proces dat aanleiding gaf tot het succes ("Wat heb je dat goed aangepakt!") liever dan de daarvoor noodzakelijke eigenschappen ("Daaruit blijkt hoe slim je wel bent!"). De waardering geeft meer aanleiding tot de groeimindset.

Aarzel niet om de manier van communiceren te variëren bij het complimenteren: oog-in-oog, telefoontje, briefje, e-mail, tijdens teamvergadering...

Waarderende feedback moet ook niet noodzakelijk alleen van de leidinggevende komen. Aberdeen (2011) vond dat van de best-in-class organisaties, m.b.t. bevlogenheid (engagement) van medewerkers, 44 % instrumenten (denk bvb. aan interne blogs, elkaar kleine cadeautjes geven...) geïmplementeerd hebben waarbij medewerkers elkaar kunnen bedanken, feliciteren... en prestatiefeedback geven.

Geïnteresseerd in de laatste van de drie nieuwsbrieven over feedback geven? Hier klikken a.u.b.

Ik kijk uit naar uw reactie! contact

 
Powered by VividNight