35. Formulier voor prestatiebeoordeling d.m.v. competenties
Hoe stelt u de aansturing en ontwikkeling van competenties centraal in uw jaargesprekkencyclus of prestatiebeheer?
In de meeste organisaties vindt de beoordeling plaats door middel van een combinatie van afspraken m.b.t. Resultaten (cijfermatig of tekstueel beschreven) en Competentie(ontwikkeling).
Vaak stellen we een (al dan niet klein) groter belang vast van de Resultaten dan de Competenties bij het bepalen van de globale eindbeoordeling.
Andere organisaties kiezen voor een beoordeling gebaseerd op (bijna) alleen maar competenties of bv. salarisverhogingen op grond van toegenomen competenties en bonussen op basis van jaar- of projectprestaties.
Hierna schetsen we wat u als instrument nodig heeft om via competenties te beoordelen. We sluiten af met de meest gekende voor- en nadelen (helaas, die zijn er ook).
Het instrument
Wat hebt u nodig?
- U heeft een lijst met, voor de functies in uw organisatie, 15 - 20 kritische competenties nodig. Als Omgaan met wrijvingen en conflicten in uw organisatie niet kritisch is, is dat geen goede voorspeller van prestaties. Dus kan u deze competentie uit de kandidatenlijst weglaten. Is Kennis en ervaring dat wel, dan zullen leidinggevenden daar graag afspraken over maken met hun medewerkers.
- Per competentie hebt u verschillende beheersingsniveaus nodig, m.n. ontwikkelfases. Deze noemen bv. 1, 2, 3 of 4. Maar evengoed: operationeel, tactisch en strategisch. Of nog: basis, ervaren, gevorderd en expert. U zal in competentieland nog varianten ontmoeten. Bedoeling is het inzetten van de competentie te differentiëren naar aard en zwaarte van de functie.
Elk van deze ontwikkelniveaus worden voor alle relevante competenties, in functie van uw specifieke organisatie (dus bij voorkeur maatwerk!) verduidelijkt aan de hand van gedragsvoorbeelden. - U heeft functies en/of functiefamilies nodig bv. adviseur (junior, senior, expert), binnendienstmedewerker verkoop (beginnend, aangesteld, ervaren) enz.
Een alternatief is werken met organisatierollen (bv. rollen van Baarda: Helper, Vakspecialist, Generalist, Strateeg...) - U gaat, samen met leidinggevenden en/of externe experts, de functie-competentiematrix opstellen: u kiest de 5 - 10 competenties die de uitoefening van elke functie(familie) succesvol maken.
Dan beoordeelt u per functie welk ontwikkelingsniveau vereist is.
Tijdens gesprekken waarin u consent nastreeft, vult u de functie/competentievereisten-matrix in.
De ervaring leert dat dit een bijzonder tijdsintensieve stap is. Het goede nieuws is dat nogal wat leidinggevenden dit de eerste keer een inzichtgevende en leerrijke oefening vinden.
Sommige organisaties gaan hierin (bv. voor hun kerncompetenties) heel pragmatisch te werk: voor alle functies van loonschaal 1 t.e.m. 7 is de vereiste ontwikkelfase niveau 1; loonschaal 8 t.e.m. 10 ontwikkelfase niveau 2; voor alle hogere functies is ontwikkelfase niveau 3 vereist.
Weinig nuance dus om het systeem eenvoudig te houden.
Bij een organisatie van gemiddelde complexiteit hebt u met stappen 1 t.e.m. 4 al een stevige binder met documenten als "resultaat".
- Een formulier voor het stroomlijnen van het afspraken-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. Een illustratie in zijn eenvoudigste vorm:
| Competentie | Vereiste van de functie (*) | Concretisering tijdens het afsprakengesprek en actieplan | Vaststelling en bijsturing n.a.v. het voortgangsgesprek | Beoor-deling | Toelichting bij de beoordeling |
| 1. Resultaatgericht werken | |||||
| 2. Klantgericht handelen | |||||
| 3. Samenwerken | |||||
| 4. .... | |||||
| 5. .... | |||||
| Globaal oordeel |
(*) zie functie-competentievereistenmatrix
- U heeft een definitie van de scores nodig bv. (voor 5 prestatieniveaus, en voor deze illustratie variëren we de bewoording meer dan wat u in praktijk zal doen)
- De medewerker voldoet ondanks intensieve begeleiding en ondersteuning niet aan de verwachtingen wat betreft deze competentie. Verbetering is op korte termijn een absolute vereiste.
- De medewerker voldoet (nog) niet aan de eisen die voor de competentie gelden maar de verwachting is dat dit met (bijkomende) coaching naar tevredenheid zal evolueren
- De medewerker voldoet aan de normen zoals die voor de competentiematrix gesteld zijn
- De medewerker overschrijdt de competentieverwachtingen regelmatig
- De medewerker overschrijdt de vereisten m.b.t. deze competentie in die mate dat functioneren in een zwaardere functie of vanuit een voorbeeldrol, mogelijk is
Voor- en nadelen van deze aanpak
| Voordelen | Nadelen |
|
* Integratie met de andere instrumenten voor competentie management * Leidinggevenden doen nadenken over wat kritisch is om succesvol te functioneren in een functie * Leent zich voor organisaties/functies met weinig individuele output (bv. meer waardengedreven), of zeer reactieve activiteiten (d.w.z. "niemand weet hier wat hij morgen zal doen"), of zeer veel "kleine klussen" (waarvan de outputregistratie weinig meerwaarde zou geven); of zeer veel innovatieve activiteiten * Makkelijke koppeling naar de ontwikkeling van de medewerker * Stimuleert het verbreden van functies, minder 'Not in my Job Description"-gedrag |
* Wanneer, bv. wegens tijdsbeperkingen, de voorafgaande stappen 1 t.e.m. 4 overgeslagen worden, lijkt de resterende aanpak als twee druppels water op de "trait" beoordelingen van 50 jaar geleden * Eerst competentiemanagement bij aanwerving, opleiding... pas daarna bij beoordeling. Leer eerst iedereen degelijk met competenties omgaan bv. verschil tussen waarnemen van gedrag, interpreteren en waarderen ervan. * Alleen geschikt voor organisaties waar de leidinggevenden hun medewerkers regelmatig aan het werk zien (of beschikken over goed opgeleide en aanvaarde informanten). * Het cascaderen van organisatiedoelen naar individuele doelen blijft vager, m.a.w. er zijn andere coördinatiesystemen nodig om het werk te verdelen en de uitvoering ervan op te volgen * Uiteindelijk kiest u voor "pay for the person, input or process" minder voor de "performance", en niet iedereen zal dat toejuichen (zorg voor draagvlak of u hebt meteen een papieren tijger in uw organisatie ronddwalen) * Competence-based pay gaf in de 80-er jaren aanleiding tot 'broad banding" toepassingen in loongebouwen. Weinig organisaties waren daarover tevreden (o. a. door het hoge kostenplaatje op langere termijn). |
Nog een kritische noot
D'er zijn dus nogal wat nadelen verbonden aan een puur competentiegericht beoordelingssysteem. Kampermann (2011) beschrijft vier scenario's voor invoering van competentiemanagement.
| Prescriptieve benadering | Dynamic Capabilities benadering | |
| Doeloriëntatie | verstarring | dynamiek |
| Procesoriëntatie | versplintering | flexibiliteit |
Idenburg (1992) onderscheidt twee orientaties: doelorëntatie ('Wat?') en procesoriëntatie ('Hoe?').
Bij doeloriëntatie ligt het accent op planning, rationele doelen, technische, economische en bestuurlijke doeltreffendheid.
De stratiegieformulering is hier vooral het terrein van de top, de aanpak is top-down, toekomst- en beheersingsgericht en een formeel analytische benadering domineert.
Vaak geeft dit verstarring: de top denkt en schrijft voor, de organisatie volgt (hopelijk). Er wordt gebruik gemaakt van stringente competentiematrixen, competentiebeschrijvingen...
De top kan onmogelijk de volledige complexiteit op de werkvloer verwerken, raakt achterop en de organisatie verstart. Extreem gesteld: in de prescriptieve benadering van de doeloriëntatie wordt het afsprakengesprek een strakke normering van gedrag, houding...
Slecht nieuws: bye bye empowerment, innovativiteit, ondernemerschap... Na enkele oefeningen is Competentie Management het zoveelste strakke tijdvretend systeem dat in de organisatie voor demotivatie zorgt.
In de procesgerichte benadering ligt de klemtoon op de menselijke interacties in de organisatie. Er is veel aandacht voor de diversiteit in belangen, doelstellingen en diversiteit aan rationaliteiten in organisatie.
De strategie wordt gezien als het resultaat van interacties in de organisatie waarbij macht, behoeften en lerend vermogen een belangrijke rol spelen.
In de procesoriëntatie van de Prescriptieve benadering wordt het afsprakengesprek een momentopname in een langdurig proces van betekenis zoeken, herijken, toetsen, reflecteren, bijstellen...
Wanneer dit proces zich via de diverse hiërachische lijnen met onvoldoende onderlinge coördinatie voordoet, krijg je grote versplintering. Elke krachtige manager creëert binnen zijn eigen baronie draagvlak en gaat met zijn afdeling een eigen weg.
Bij de Dynamic Capabilities benadering staat het samen nadenken, overleggen, leren uit successen en fouten,... centraal.
De afspraak - gericht naar het organisatie doel, maar evenzeer naar de dagelijkse praktijk - tussen leidinggevende en medewerker staat centraal.
En daarbij legt men meer of minder nadruk op Doeloriëntatie (denk aan competenties als Resultaatgerichtheid, Kwaliteitsgerichtheid...) of op Procesoriëntatie (Omgevingssensitiviteit, Samenwerken...).
Even concreet: is er dus hoop?
Ja, zeker wel.
Gebruik makend van BeSMARTO competentieafspraken en competentie ontwikkel afspraken, hebben we bij meerdere klanten een nieuw (en dit maal zeer praktisch) elan gegeven aan het gebruik van gedragssturing en -ontwikkeling.
We werken daarbij op maat van uw organisatie en maken optimaal gebruik van het positieve van de bij u al aanwezige instrumenten. We remediëren tevens de hierboven beschreven nadelen.
Wilt u reageren op deze nieuwsbrief? Graag e-mailen naar: contact
Geschreven door:
