Leiderschap in HiTech StartUps: sleutel tot succes

Het mobiliseren door leiderschap van alle talenten is cruciaal om StartUp projecten succesvol te maken. We belichten praktische inzichten hoe dit te verwezenlijken.

Hoe Leiderschap beschrijven?

Hier introduceren we het Circumplex Leiderschapsmodel, waarvan de Roos van Leary het meest bekende, eenvoudige en visueel aansprekende voorbeeld is.

Circumplex modellen zijn uitvoerig onderzocht door gedrag, houding, bijbehorende gedachten en gevoelens te meten, of door observatieschalen te gebruiken.

We gaan nu beschrijven hoe leiders effectiever kunnen communiceren en samenwerken met hun team door inzicht in hun gedrag. In een ander artikel gebruiken we hetzelfde basisconcept om de verschillende ondernemerschapsstijlen in een StartUp te verduidelijken.

In de meest eenvoudige en praktische vormen van deze modellen gebruiken we slechts twee assen voor het beschrijven van leiderschap. Deze assen vertegenwoordigen de mate van dominantie en affiliatie. Afhankelijk van de toepassing - of het nu gaat om leiderschap, conflictbeheer, ondernemerschap of bijvoorbeeld besluitvormingsstijlen - benoemen we deze assen aan de hand van de correlaties van hoge tot lage dominantie (verticale as op onderstaande figuur) en hoge tot lage affiliatie (horzontale as).

Relationeel gedrag is in hoge mate voorspelbaar

In studies waarbij menselijke interacties worden geobserveerd (denk aan het opnemen van video's van mensen die met elkaar praten en vervolgens de beelden analyseren), blijkt dat meer dan 95% van de tijd de interacties tussen actie (van de persoon die iets zegt of doet) en reactie (van de persoon die reageert) evenwijdig lopen aan de verticale as.

Hier is een eenvoudig voorbeeld (zie de onderstaande figuur): Stel je voor dat de CTO een goed onderbouwde en inspirerende oplossing voor een recent probleem voorstelt. De teamleden zullen waarschijnlijk op een participerende of accepterende manier reageren. Als ze vervolgens om hulp vragen om deze oplossing verder uit te werken, dit wil zeggen zich afhankelijk in de relatie met hun CTO opstellen, zal de leidinggevende waarschijnlijk op een coachende manier reageren.

Deze dynamiek van actie en reactie, en vice versa, is een teken van goede samenwerking. Dit geldt althans wanneer verzoeken op een 'redelijke' manier en op het juiste moment worden gedaan. Als het verzoek echter 'onredelijk' is (bijvoorbeeld qua inhoud), op een 'onredelijke manier' (bijvoorbeeld relationeel), of op een 'onredelijk moment', dan spreken we niet meer van 'groen' gedrag maar eerder van 'oranje' of 'rood' gedrag.

Kort gezegd kan elk gedrag, ook de verschillende vormen van leiderschap, door iedereen op vier manieren worden vertoond:

• Grijs (te weinig aanwezig)
• Groen (ondersteunt de relatie en samenwerking)
• Oranje (details uit het verleden of de huidige situatie beïnvloeden de interpretatie van gedrag)
• Rood (het gedrag is te frequent, te extreem, slecht getimed, te rigide, enz.)

Rode interacties hebben een negatieve impact op de relatie en samenwerking. Ze zijn voorbeelden van onhandig leiderschap.

Je zult ook opmerken dat het groene gebied aan de rechterkant van de figuur groter is dan aan de linkerkant. In onze westerse cultuur accepteren we over het algemeen grotere verschillen in intensiteit en frequentie in gedrag aan de samenwerkende kant dan aan de kant van het “Tegenspel”. “Tegenspel” kan op zichzelf positief zijn, bijvoorbeeld wanneer we constructief van mening verschillen, zolang dit gedrag binnen de 'groene' intensiteit blijft. De geaccepteerde variatie in gedrag is echter beperkter aan de linkerkant dan aan de rechterkant van de Roos van Leary.

De hoge mate van voorspelbaarheid van gedrag betekent ook dat leidinggevenden medeverantwoordelijk zijn voor het gedrag van hun medewerkers, en andersom. Je oogst dus wat je zaait.

Hoe ziet leiderschap, complex als gedrag, er visueel toch eenvoudig uit?

Onderzoek en praktijkervaring tonen aan dat effectieve leiders op het gebied van interpersoonlijke relaties een flexibele interactiestijl hebben. Ze kunnen soepel schakelen tussen verschillende posities binnen de Roos van Leary. Deze succesvolle leiders...

• Zijn gevoelig voor de nood aan verschillende stijlen (Wat heeft mijn teamlid hier-en-nu nodig als mijn stijl om succesvol te zijn? No size fits all.).
• Zijn flexibel in hun aanpak, wat betekent dat ze bereid en in staat zijn om hun stijl aan te passen aan de specifieke omstandigheden.
• Zijn effectief in hun stijl, wat inhoudt dat ze zich op een authentieke, prettige en geloofwaardige manier kunnen gedragen binnen een breed scala aan Leary-posities, terwijl ze in de 'groene zone' blijven.

Dit resulteert in betere teamprestaties als gevolg van adequaat leiderschap.

We geven hierna zowel een voorbeeld van succesvol als niet succesvol gedrag van leiders van een StartUp.
Binnen ontwikkelproject, waar innovatieve oplossingen worden gezocht, is een inspirerende, ondersteunende en participatieve stijl vaak effectief. Wanneer oplossingen worden beoordeeld op hun inhoudelijke kwaliteit, is een meer kritische benadering (Links-Onder in de Roos van Leary) geschikter. Bij de implementatie van oplossingen kan een combinatie van doelstellingen stellen, bijsturen, inspireren en coachen de uitvoering versnellen.

Leiders die minder effectief zijn in interpersoonlijke interacties vertonen vaak een starre stijl waarbij ze te veel vasthouden aan een beperkt aantal gedragspatronen. Bijvoorbeeld, leiders die overdreven dominant zijn (bovenaan links in de Roos van Leary) roepen vaak onderdanig gedrag op bij hun teamleden (onderaan links). Dit kan leiden tot weerstand of afhaken van de medewerkers, bijvoorbeeld als het gaat om zeer gegeerde technische profielen die mogelijk weggekaapt worden. Anderen, die bijvoorbeeld door hun pakket aan opties niet willen vertrekken, kunnen zich minder betrokken voelen en hun inzet beperken.

In crisissituaties kan een dominante interactiestijl, zij het tijdelijk, noodzakelijk zijn, maar overmatig gebruik ervan is niet passend.

Deze interacties kunnen plaatsvinden in persoonlijke gesprekken of virtueel. In virtuele of telefonische gesprekken zijn er over het algemeen minder non-verbale sociale signalen beschikbaar, wat kan leiden tot een verkeerde interpretatie van het gedrag van de leider door de medewerkers.

Cultuursensitiviteit nodig

Hoewel de basisassen van de Circumplex-modellen wereldwijd kunnen worden gebruikt, zijn er toch culturele verschillen in hoe gedrag wordt uitgedrukt en geïnterpreteerd.

In sommige culturen wordt bijvoorbeeld meer openlijk tegenspel geaccepteerd tijdens discussies dan in Westerse culturen. Anderzijds wordt in andere culturen de nadruk op hiërarchische relaties (de verticale as) anders gelegd.

Het begrijpen en herkennen van deze interculturele verschillen, en het ontwikkelen van de nodige sensitiviteit hiervoor, kan zeer waardevol zijn. Circumplex-modellen bieden hierbij een handig kader.

What’s in it for you?

De realiteit voor leiders van startups is uitdagend: constant onder druk staan, omringd door onzekerheid en de noodzaak om vele verschillende taken tegelijkertijd te managen. In deze omstandigheden is er een aanzienlijk risico op doorschietgedrag, overcompensatie (rood gedrag in de bovenstaande figuur).

Door middel van coaching en feedback kunnen we het leiderschap van (co-)founders, C-suite executives en VP-leiders binnen startups ontwikkelen, zodat ze zelden of nooit in overcompensatie vervallen. We streven ernaar dat ze zich flexibel en authentiek kunnen aanpassen aan wat hun teamleden nodig hebben om succesvol te zijn.

Wil je jouw leiderschapsvaardigheden als individu of als leidinggevend team verbeteren en je startup naar succes leiden? Neem gerust contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Daarin kunnen we samen nagaan wat voor uw succesrijk project kritisch is.

Bronnen

Integrating leadership: The leadership circumplex. Marleen Redeker, Reinout E. de Vries, Danny Rouckhout, Patrick Vermeren, and Filip de Fruyt, 2014