Assessment Sleutel figuren StartUp en O&O

Bij een mislukte aanwerving van een sleutelfiguur (CEO, COO, VP Eng...) wordt het voortbestaan, en zeker het succes, van uw StartUp bedreigd. Daarom zijn diepgaande assessments, o.m. met gedragsproeven, noodzakelijk. In veelvuldig onderzoek werd aangetoond dat een goed uitgevoerd assessment de kans op een foute beslissing (een 'slechte' kandidaat aanwerven, een goede kandidaat voorbij laten gaan) gevoelig reduceert.

Vanuit rekruteringsperspectief is het doel dat de kandidaten:

  • het StartUp-bedrijf ervaringsgericht leren kennen ("beleven" gaat dieper dan "praten over")
  • zeker zijn dat u zeer weloverwogen met aanwerving omgaat (geen "hiring and firing" bedrijf bent)

Vanuit selectieperspectief zijn er twee belangrijke doelen:

  • voorspellen welke kandidaat (het meest) succesvol zal zijn in de functie, en
  • aangeven welke diens leerpunten zijn en met welke, misschien onvermoede, kwaliteiten u als bedrijf uw voordeel kan doen.

Vanuit zowel het belang van de StartUp als van de kandidaat staat "de juiste combinatie" "op het goede moment" voorop: beide partijen hebben als grootste belang op het goede moment een uitstekende wederzijds aanvulling te vinden in noden, talenten en loopbaanwensen.

Wat u waarschijnlijk nu al doet...

  • U hebt gesprekken gevoerd met uw kandidaten, die u zelf vond of u aangebracht werden door een headhunter
  • U hebt de kandidaat voorgesteld aan de Board, voor de CEO-positie waarschijnlijk ook persoonlijk aan de belangrijkste investeerders
  • U hebt uitgenodigd een presentatie te houden waarbij de kandidaat zijn analyse en overtuigingsvaardigheden kan loslaten op de documentatie over de StartUp, de mogelijke markt(en), zijn huidige structuur en reeds aanwezige medewerkers...
  • U hebt het cv van de kandidaat aandachtig geanalyseerd

Is een headhunter een onafhankelijke adviseur?

Er zijn headhunters die vooral aan uw belang als klanten denken. En dat zijn zowel de kandidaat als de aanwerver.
Er zijn er helaas ook andere: hun verdienmodel is niet u succesvol maken, hun verdienmodel is een kandidaat te vinden die minstens één jaar bij uw organisatie blijft.
Dus ga na of uw headhunter u kwaliteiten en beperkingen van de kandidaat (of, analoog, het aanwervend bedrijf) beschrijft die getuigen van professioneel diagnosticeren en verhelderende transparantie, dan wel van "de bruid opsmukken".
En kijk na, in het voorstel van contract, hoe lang de kandidaat, eens aangeworven, voor de headhunter "verboden toegang" is voor andere recruteringsopdrachten.

Wat wij toevoegen

U betaalt ons als onze opdrachtgever bij het assessment om scherp te krijgen welk vlees u in de kuip krijgt.
Wij adviseren u over de talenten van de kandidaat waar u uw voordeel mee doet, maar ook over diens ontwikkelpunten. En daardoor hebben we onze opdrachtgevers al vaak van groot onheil behoed. We bevestigen een aantal van uw indrukken maar we vertellen u na het assessment waar u anders pas na maanden samenwerking zou achter komen. Onze klanten vragen ons dan ook steeds opnieuw voor nieuwe assessments.
U krijgt van ons advies in gradaties van beslissing: "Ja, zeker aanwerven", "Ja mits...", "Neen, niet aanwerven, tenzij..." of "Neen, echt geen goed idee om aan te werven". Soms geen leuk bericht om te horen maar beter voor dan na de contractondertekening.

En we zijn ook graag bereid dit aan de kandidaat te vertellen. Gezien de belangrijke tijdsinvestering voor het assessment geven we, na afloop, feedback aan de kandidaat over de resultaten. De meeste kandidaten (aangeworven of niet) maken van deze gelegenheid gebruik. Zo wordt het aanwervingsassessment ook een ontwikkelassessment. Zeker ook voor u als bedrijf een uitstekende investering als u de kandidaat aanwerft.

Ook voor de kandidaat is het zeer belangrijk te weten of hij bij de vereisten van de vacature past. Want ook hij doet een sprong in het diepe. En als u zijn aanwerving serieus neemt, hebt u waarschijnlijk ook de aanwerving van de medewerkers die er al zijn, deskundig uitgevoerd. Ook voor de kandidaat dus een grotere kans op succes.

Bij het assessment letten we niet zozeer op technische kennis en passende ervaring (daar bent u véél beter in dan wij) maar op denk-, en communicatievaardigheden, leiderschap, visie en strategisch denken, tactische uitvoering, ondernemerschap... En daar we dat al zo vaak deden, zijn we daar erg goed in geworden.

Uw evaluatie paradox

Als uw nieuwkomer succesvol is, dan u weet u na een tijdje

  • dat hij competent is
  • én gemotiveerd voor succesvolle uitvoering
  • én de omstandigheden voldoende meezitten.

In een HiTech en BioTech StartUp is bijna altijd alles lastig: de financiering, de technologie vertalen in een product, de bemensing, de markt... (en de interacties daartussen).

Als een nieuwkomer niet succesvol is, dan weet u het niet, ligt het aan

  • zijn competentie
  • zijn motivatie
  • en/of de omstandigheden?

Er komen sowieso momenten dat het in de StartUp (zeer) moeilijk zal gaan. Zowel aanwerver als kandidaat hebben er dus alle belang bij te weten dat het niet ligt aan een gebrek aan competentie of de juiste motivatie van de aangeworven persoon.

Waaraan moet een assessment dus voldoen?

Evidence based blijkt dat een selectie alleen gebaseerd op de indrukken tijdens ongestructureerd interviews, een aantoonbaar hogere foutenmarge heeft. Hoe moet het dan wel?

Voor de aanwerver

  • Het assessment-onderzoek moet een beslissingsrijpe, gefundeerde, en vooral correcte conclusie opleveren
  • Het onderzoek moet vlot te organiseren en budgettair redelijk zijn i.f.v. de kwaliteit van de beslisinformatie.

Voor de kandidaat

  • De kandidaat moet overtuigd zijn dat een advies dat gebaseerd is op een onderbouwde procedure, op maat van de functie en de levensfase van de StartUp, voor beide partijen nuttig is
  • Het assessment moet de kans geven zichzelf als kandidaat volledig te bewijzen
  • Het verband tussen de assessment-procedure en de vacante functie moet transparant zijn 
  • De kandidaat verwacht een degelijk onderbouwd advies van de assessoren en vandaaruit, in aanvulling van de andere gesprekken die gevoerd worden, een logische beslissing van de aanwerver
  • Uiteraard verwacht hij tijdige en informatieve feedback over de assessment-resultaten
  • En hij wil ook respectvol bejegend worden doorheen het hele proces.

Ontwikkel- dan wel selectie-assessment: gelijkenissen en verschillen?

Waar zijn de tijden dat het probleem van de aanwerver was om compromisloos de ‘beste’ kandidaat te selecteren? Voor gerenommeerde bedrijven volstonden enkele advertenties om veel, heel veel, soms teveel sollicitaties aan te trekken.
Door de ‘War on Talent’ en de krapte op de arbeidsmarkt kan een goede kandidaat zélf kiezen voor welke organisatie hij wil werken. Het komt er nu op aan een zo goed mogelijke nieuwkomer aan te werven en maximaal in te zetten op coaching, job crafting, ondersteunende randvoorwaarden,…

Ook in de nieuwe situatie zijn de belangen van kandidaat en aanwerver zeer gelijklopend: de kandidaat krijgt meer inzicht in zijn slaag- en faalfactoren in de nieuwe functie, de aanwerver ziet helder welk (ontwikkel)werk er aan de winkel is.

Bij het ontwikkelassessment kan je één techniek meer gebruiken dan in het aanwervingsassessment: 360 ° feedback.
Je vraagt aan de huidige leidinggevende, de collega’s, mogelijks aan leveranciers of klanten en eventuele medewerkers om feedback te geven over de betrokkene.
Wanneer de respondenten bereid zijn hun oprechte feedback te geven, een bijzonder waardevolle investering!

Vandaar, wat zijn de typische onderdelen van een assessment om de juiste beslisinfo te meten?

Intelligentietest

Gezien de complexiteit van de functie en de intellectuele vereisten voor de sleutelfuncties, adviseren we tenzij een kandidaat een doctoraat behaald heeft, na te gaan in welke mate hij in staat is gedegen analyses en redeneringen te kunnen maken.
Genormeerde en gevalideerde test beschikbaar in bv. het Nederlands, Frans en Engels.

Kan je twijfelen aan de intelligentie van een kandidaat die in vorige functies al succesvol was?
Ja, reële casuïstiek: een kandidaat CEO is minder intelligent dan gemiddeld op C-niveau. Hij weet dat ook van zichzelf (al zal hij dat niet spontaan vertellen natuurlijk). Hij heeft uitstekende leiderschapskwaliteiten waardoor hij zijn team de analyses met zeer hoge kwaliteit kon laten uitvoeren waarin hij zelf niet slaagt. Als aanwerver én kandidaat kan je dat dus maar beter weten voordat je definitief met elkaar in zee gaat: zal dat ook in deze functie, met deze medewerkers lukken?

Persoonlijkheidsvragenlijst

Persoonlijkheidsmetingen tijdens het assessment zijn vooral bedoeld om de consultants te doen begrijpen wat ze zien tijdens de gedragsproeven en "red flags" te screenen (bv. onvoldoende integriteit, te hoge angst…). Ze openen de "black box". Er wordt, waar nodig, grondig op doorgevraagd tijdens interviews.
We meten alleen die persoonlijkheidsmetingen die strikt werkgerelateerd zijn (vb. bij een kandidaat met onvoldoende zorg voor nauwkeurigheid) en gevalideerd in precies peilende gesprekken.
Genormeerde en gevalideerde test beschikbaar in bv. het Nederlands, Frans en Engels.

Waarom is persoonlijkheid belangrijk? Omdat er tijdens turbulente tijden, hechte samenwerkingsverbanden moeten bestaan. Anders spat het team uiteen, met dramatische gevolgen voor de StartUp. Bijvoorbeeld, er moet goed kunnen overlegd worden over meningsverschillen, zonder dat het wrijving of conflict oplevert. Nog erger wordt het wanneer de kandidaat zich conformeert aan het groepsdenken wegens vermijdingsgedrag.
Dus "de mayonaise moet pakken" tussen de teamleden.

Postbak

In een In-Basket moet de kandidaat een projectleider opvolgen in een fictieve organisatie. Daarbij meten we basisvaardigheden van leidinggeven: Probleemanalyse, Beslissen, Plannen en Organiseren, Initiatief en Klantgerichtheid. Voor elk van deze vaardigheden worden zo nodig ontwikkel adviezen gegeven na het assessment. Ook hiervoor beschikken we over genormeerde en gevalideerde test in alle West Europese talen.

Deze test in niet zinvol voor kandidaten met minder dan ongeveer twee jaar ervaring als projectleider of leidinggevende.

Als een C-kandidaat goed is in eigen planning en organiseren, maar niet in delegeren naar het team (of omgekeerd), dan wil je dat vooraf weten. Zo kan je een coaching organiseren of andere begeleidende maatregelen nemen. Als een kandidaat weinig klantgericht (en bv. zeer technologiegericht) is, kan dat prima zijn voor de ene functie maar niet voor de andere.

Gedragsoefeningen

Bij gedragsoefeningen laten we de kandidaat zo levensechte mogelijke situaties doorlopen. Doorgaans organiseren we twee tot vier gedragsoefeningen. Deze oefeningen worden door ons telkens aangepast aan de concrete situatie van de StartUp en vereisen een rollenspeler en minstens één assessor.
De tegenspeler van de kandidaat kan een van de externe assessoren zijn maar ook één van de reële medewerkers uit het rekruterend bedrijf.
De duurtijd van de gedragsoefeningen voor één kandidaat bedraagt 2 tot 3 uur.
Deze oefeningen kan men beschouwen als reële steekproeven van de situaties waarin de kandidaat zal moeten functioneren.

Interactie-oefening Situationeel Leidinggeven

De oefening Situationeel Leidinggeven is een gedragsproef die we standaard afnemen voor leidinggevende functies. Hierbij gaan we de people managementvaardigheden van de kandidaat na. Is de kandidaat voldoende sensitief voor wat de medewerker nodig heeft om een delegatie succesvol uit te voeren? Is de leidinggevende in staat zich aan te passen aan de noden van de medewerker? Heeft hij een toereikend arsenaal van leiderschapsstijlen om in uiteenlopende situaties doelmatig te leiden?

Misschien is een leidinggevende erg effectief t.o.v. zeer mature, zelfstandige medewerkers maar kan hij zich niet aanpassen aan een medewerker die (terechte) bezwaren heeft tegen een bepaald voorstel van beslissing.
Of kan hij onvoldoende aanvoelen wat een medewerker beweegt of blokkeert. En reageert de leidinggevende daar onhandig op door in een autoritaire reflex te schieten en de medewerker maar afhaakt (en naar een andere job uitkijkt).
Of misschien stuurt de leidinggevende de medewerker nu juist niet voldoende aan.

Business case

Kan de kandidaat door middel van een vraaggesprek de passende informatie verzamelen over een (grotendeels) real-life probleem, een passend advies formuleren en dit presenteren en verdedigen? Is zijn aanpak effectief en efficiënt? Hoe engageert de kandidaat in het assessment de collega's en medewerkers nodig om dit plan uit te voeren?
Deze oefening maken we samen met de opdrachtgever om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de reële situatie van het aanwervend bedrijf. We nodigen onze opdrachtgevers ook uit om zelf deel te nemen aan deze simulaties tijdens het assessment. Op deze manier kan de opdrachtgever niet alleen beslissen op basis van onze adviezen en eigen observaties maar ook op basis van eigen ervaringen met interacties met de kandidaat in pittige, realistische en op maat van het bedrijf ontworpen situaties.
We onderscheiden ons hierin ten opzichte van bijna alle aanbieders van assessments. Waar nodig begeleiden we de opdrachtgever om dit voor iedereen een comfortabele en veilige situatie te maken.

Meer levensecht dan dit zal een assessment nooit worden: een kandidaat vraagt onvoldoende door, waardoor zijn oplossingen onsuccesvol zijn. Een kandidaat kan geen soepel leiden-volgen tijdens gesprekken initiëren, en de "business partner" in de oefening haakt af. Een kandidaat verslikt zich in de sturende houding van zijn gesprekspartner... Talrijke reële casuïstiek van onsuccesvol gedrag hebben we geobserveerd. Waren deze kandidaten goed? Ja, maar niet voor de functie waarvoor het assessment bedoeld was.

Onderhandelingsoefening

Is de kandidaat in staat in een zo real-life mogelijke situatie een onderhandeling succesvol te voeren met een belangrijke leverancier (bv. co-makership agreement), potentiële klant of investeerder?

Is de basisvaardigheid aanwezig? En zit er diversiteit in de aanvliegroutes of lijkt het allemaal nogal stereotiep? Welke vaardigheden moeten eventueel nog ontwikkeld worden?

Netwerkoefening

Beschikt de kandidaat over de basisvaardigheden om een (eventueel commercieel) netwerk uit te bouwen?

Interviews

Doorgaans voorzien we ook twee interviews met twee verschillende assessoren. De consultants vragen competentiegericht door i.f.v. bevindingen uit de andere delen van het assessment en in functie van de kritische elementen voor succes in de toekomstige rol.
Vaak betekent dit ook een gedetailleerde analyse van het cv, salarispakket, fit van de nieuwe functie met loopbaanambities of andere mogelijke knelpunten.

Door onze jarenlange ervaring in zeer diverse omstandigheden vallen ons vaak andere elementen op dan u als aanwerver of kandidaat. Vaak doet dat ander licht schijnen op positieve aspecten of beperkingen van uw kandidaat t.o.v. uw vacature.

Meer info? Contact

 

Geschreven door:

Geert Haentjens
Geert Haentjens
Trainer / coach

Andere artikelen uit HiTech en BioTech StartUp; R&D

Geert Haentjens

Training, Consulting & Coaching.
Effectiever, efficiënter en prettiger werken van individuen, teams en organisaties

© Geert Haentjens. All rights reserved.