32. Hoe Appreciative Inquiry uw Performance Management doet schitteren (3)

Waarderend Beoordelen: het implementatie- of revitalisatieproject

Bij de toepassing van Appreciative Inquiry staat draagvlak, participatie, vernieuwing, leren uit successen... centraal. Vandaar dat de 4 D-cyclus (zie de vorige nieuwsbrief) met velen (allen?) in de organisatie doorlopen wordt. We schetsen hierna een typisch AI implementatieproject.

Een stuurgroep neemt initiatief. In de stuurgroep zitten de meest betrokken HR professionals, een vertegenwoordiger van de Directie, een extern expert... De stuurgroep zal het proces inhoudelijk stofferen, coördineren, financieren...

Doorgaans wordt gewerkt met een ontwerp team (een groep deelnemers gekozen uit de verschillende lagen en functies van de organisatie). In grote organisaties zal men nog een multiplicator toepassen: het interviewteam. Door de rechtstreekse vertegenwoordiging in dit/deze team(s) en de vele gesprekken die zij binnen de organisatie voeren, worden vele (liefst zelfs alle geïnteresseerde) medewerkers in de organisatie gehoord.


Ontdekken:
Waar werkt ons huidig Prestatie Management systeem best/nu al goed?

Tijdens een eerste grootschalige bijeenkomst van het ontwerpteam (en interviewteam) wordt (eventueel na een uiteenzetting over AI en een demo van het interviewprotocol) gestart met waarderende interviews: Wat zijn de positieve voorbeelden van Prestatie Management in onze organisatie? Deelnemers interviewen elkaar (bvb. in trio's) m.b.t. positieve voorbeelden van communicatie, richting geven, enthousiasmeren, ontwikkelen... met het bestaande (eventuele informele) systeem van Prestatie Management. Bedoeling is de positieve uitzonderingen, de successen en vitale momenten te kunnen benoemen.
Na deze bijeenkomst worden vele anderen in de organisatie op dezelfde manier geïnterviewd door de leden van het ontwerp-(en interview)team. Dit resulteert in tal van voorbeelden, werkwijzen, factoren,... in de organisatie die aanleiding gaven tot positieve prestaties.
Door deze bevindingen samen te vatten, sluiten de stuurgroep en de ontwerpgroep de Ontdek fase af.


Dromen:
Welk Prestatie Management zou het best voor ons werken?

In een tweede bijeenkomst (of serie van kleinere focusgroep bijeenkomsten) worden - op basis van de succesverhalen uit de Ontdekfase - Dream Boards gemaakt door de stuur- en ontwerpteams: Wat zouden de eigenschappen en voordelen zijn van ons ideaal Performance Management systeem? Stel dat ons Performance Management systeem een echt succes is, wat gaat er dan beter tijdens de (functionerings- en beoordelings)gesprekken en de dagdagelijkse uitvoering van de gemaakte afspraken?
Dream Boards worden vaak kleurrijke brown paper oefeningen.

Leden uit het ontwerp-(en interview)team kunnen (bvb. in combinatie met de waarderende interviews uit de Ontdek fase) doorheen de organisatie "Wat zou het mooist mogelijke zijn voor onze organisatie?"-interviews houden. Ze nemen de verzamelde informatie/dromen/wensen... mee bij het opstellen van de Dream Boards.
De synthese van deze Dream Boards wordt geconsolideerd in positieve suggesties voor het nieuwe systeem voor Prestatie Management. Hier ontstaat de visie over het nieuwe systeem. Visie wordt "denken met passie".


Ontwerpen:
Wat zijn onze prioriteiten met het nieuwe Prestatie Management systeem?

De suggesties uit de Droomfase worden geordend, samengevat, naar consequenties bestudeerd door de stuurgroep, eventueel aangevuld door enkele vrijwilligers uit het ontwerpteam.

Het is mogelijk in dit stadium van het traject waarderende interviews te voeren in bevriende organisaties om 'best practices' op te sporen.

De stuurgroep zal, in samenwerking met het ontwerpteam, een voorlopig en daarna finaal voorstel van het nieuw systeem voor Prestatie Management formuleren. Ze stellen oplossingen voor m.b.t. aandachtspunten en mogelijke valkuilen.

De stuurgroep rondt het overleg met de Directie af.


Finaliteit:
Hoe zullen we het nieuwe Prestatie Management systeem in onze organisatie succesvol maken?

In een laatste bijeenkomst worden de laatste puntjes op de i gezet:

  • communicatieplan: Wie, wanneer, wat, hoe...?
  • opleidings- en coachingstraject: Wie, wanneer, wat, hoe...?
  • inplannen terugkommomenten voor tussentijdse evaluatie en bijsturing: Waar en wanneer loopt het vernieuwd systeem succesvol (betere gesprekken, meer performante medewerkers, meer doelgerichte ontwikkeling...). Hoe kunnen we deze positieve gebeurtenissen nog meer inzetten in onze organisatie?

Afronden van het sociaal overleg, bespreking in OR...


Werkt Appreciative Inquiry?

De hamvraag is natuurlijk: werkt Appreciative Inquiry? Of nog beter: werkt AI beter dan de klassieke aanpakken van Performance Management?
Wat we liefst willen lezen is goed onderzoek met een (quasi-) experimenteel design in enkele (liefst West Europese) organisaties waar klassieke en Appreciative Inquiry Performance Management-projecten met elkaar vergeleken worden op hun effectiviteit.

Natuurlijk hebben we systematisch en grondig gezocht naar dit soort wetenschappelijk evaluatie onderzoek. Wij hebben het (nog???) niet gevonden. Ook Christina Neumann (2009) stelt vast dat de oogst mager is. Het wereldje wordt in hoge mate verdeeld tussen de 'believers' en de 'non believers', met als reële risico dat AI het rijtje 'tijdelijke hypes' vervoegt.

De meeste auteurs en onderzoekers beschouwen AI zo verschillend van de klassieke interventiemethoden dat ze ervan uitgaan dat de klassieke evaluatiemethodieken (zeker de kwantitatieve) het ware effect van AI zullen missen. Hoe kan je immers door kritisch analytisch evalueren het begeesterend effect van AI kwantificeren? Dat is een evaluatieparadox, menen velen.

Kan er dan echt niets gezegd worden over de effectiviteit van AI?

In sommige situaties is de effectiviteit van AI meer tastbaar gemaakt, bvb.

  • Jones (1998) vindt minder ontslagnames in een grote fast-food keten in de afdelingen waar AI-management wordt ingevoerd
  • Head (1999) vindt meer team georiënteerd gedrag na een AI-interventie dan na een klassieke teambuilding of geen interventie bij een onderdeel van de United States Postal Service
  • Wright en Baker (2005) vonden een vermindering van (te hoog) verzuim in een verzorgeenheid voor kinderen met leveraandoeningen
  • Henry E. Peelle III (2006), vindt in een kwantitatief quasi experimenteel opzet dat teams die met AI-methodieken aan de slag gaan meer creatief problemen oplossen dan teams die de klassieke creativiteitstechnieken aangeleerd worden
  • Sekerka, Brumbaugh, Rosa & Cooperrider (2006) vinden meer creativiteit en positieve beeldvorming t.o.v. de organisatie na AI
  • Gonzales, Leroy en de Leo (2009) rapporteren betere resultaten en buy-in na AI, dan bij klassieke IT-behoefte detectie, bij beginnende systeemgebruikers van een autisme verzorgingsteam
  • Ook Eow, Ali, Mahmud en Baki (2010) vinden meer (vooruitgang in) creativiteit bij jongeren in een computer gaming klas na AI t.o.v. een controle groep.

Andere onderzoekers vinden deze positieve resultaten niet (bvb. Linda Marie Siegel, 2008, op emotionele intelligentie; bij Bushe en Coetzer (1995) werkt taakgerichte teamontwikkeling beter dan AI, maar beiden beter dan een placebo interventie, op studieresultaten bij studenten).

Eerlijk is eerlijk: geen van bovenstaande onderzoeken (de positieve zowel als de negatieve) is geheel vrij van belangrijke methodologische beperkingen. Daardoor is de generaliseerbaarheid van de conclusies zeer beperkt. Soortgelijk vinden Rushe en Kassam (2005) in een meta-caseanalyse dat sommige casuïstiek wél en sommige casuïstiek niet op een effect van AI wijst, laat staan beter zou zijn dat de klassieke aanpakken.

Is daarmee alles gezegd? Waarschijnlijk niet.

De logica zegt dat AI moet werken.

  • Elke student psychologie kent het Pygmalion effect (als de leraar verwacht dat kinderen intelligent zijn, worden ze intelligenter; als de leraar verwacht dat kinderen niet zo slim zijn, gaan de studieresultaten achteruit). De analogie met AI is helder.
  • In de Positieve Psychologie is er voldoende betrouwbaar onderzoek dat positieve feedback individuele en teamprestaties verbetert. Eén van de leuke onderzoeksrichtingen is die naar het positivity/negativity ratio (hoeveel waarderende feedback versus sturende feedback je zal geven om meest effectief te zijn).
  • In de Sportpsychologie werkt men tussen de oren i.p.v. op de spieren. Positief denken is er een onderdeel van.
  • ... 

Dus het punt wordt: WAT binnen AI werkt?

Waarschijnlijk is het (Bushe en Kassam, 2005) dat AI zich niet alleen richt op wat mensen doen, maar ook op wat/hoe ze denken en dat ze zich focussen op veranderprocessen met eigen inbreng en zelforganisatie en die tot (voor hen) nieuwe ideeën aanleiding geven. Tel daarbij het voordeel van het hertekenen van de relaties binnen de organisatie (zie onze vorige nieuwsbrief).
Eric Press (2010) vindt dat het gedrag van de leidinggevenden (in doelen afspreken, feedback geven en relationeel) binnen het AI-gebaseerd Performance Management systeem de belangrijkste bepalende factor is voor de positieve perceptie vanwege de medewerkers.

Reageren? Dat kan makkelijk: contact !

In de eerste nieuwsbrief lijsten we de waarderende gespreksvaardigheden van leidinggevenden en coaches. In de tweede nieuwbrief bespreken we de stappenplannen in de uitvoering van de jaarcyclus wanneer men zich baseert op AI.

 
Powered by VividNight