20. SERV onderzoeksresultaten over functionerings- en beoordelingsgesprekken

Het meerjaren SERV-onderzoek was zeer uitvoerig. Behalve literatuurstudie en expertgesprekken werden grootschalige webenquêtes bij een gecontroleerd internetpanel van werknemers uitgevoerd. Tevens werden telefonische enquêtes en getailleerde case studies gehouden bij bedrijven in zeer diverse sectoren.

Besluiten:

  • Het begeleiden, opvolgen en waarderen van prestaties en functioneren d.m.v. een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek is een kernactiviteit van personeelsbeleid. 
  • Twee derden van de werknemers in Vlaanderen hebben formele beoordelings- en/of functioneringsgesprekken. Ze komen het meest voor bij (midden)kader en professionals. Ongeveer 50 % van de arbeiders voeren soortgelijke gesprekken (zij het soms alleen om te corrigeren en te ontwikkelen).
  • Hoe groter het bedrijf, hoe vaker formele gesprekken. Ze vinden het meest plaats bij overheid, onderwijs en social profit. Frequent ook in de dienstensectoren. Het minst worden ze gevoerd in productieondernemingen (lees: groter aantal arbeiders, waarbij minder formele gesprekken gevoerd worden).
  • Werknemers met het 'ideaal gesprek' zijn het meest gemotiveerd (meer dan bij een 'niet ideaal gesprek', en veel meer dan 'geen formeel gesprek'). Mijn conclusie: als organisatie en leidinggevende kan je dus wél de voorwaarden voor gemotiveerde medewerkers creëren.
  • Het 'ideaal gesprek' wordt gekenmerkt door:

    • concrete afspraken over het functioneren en de loopbaan van de medewerker
    • weinig uitstellen van de gesprekken
    • in een rustige ruimte
    • met voldoende tijd voor medewerker om het gesprek voor te bereiden
    • een leidinggevende die het gesprek voorbereid heeft
    • ook mogelijk wanneer de medewerker of de leidinggevende daar behoefte toe heeft
    • het al dan niet volledig scheiden van beoordelings- en functioneringsgesprek geeft geen verschil in tevredenheid (mijn interpretatie: de vaardigheid van de leidinggevende en eventuele emotionele reacties van de medewerker bepalen of het gecombineerd gesprek succesvol kan verlopen).
  • Medewerkers zijn meer tevreden over hun gesprekken wanneer de leidinggevende dagelijks beschikbaar is voor informele feedback (mijn interpretatie: formele gesprekken moeten geïntegreerd worden in de dagdagelijkse sturing en ontwikkeling door de leidinggevende)
  • Medewerker zijn ook meer tevreden wanneer de leidinggevende feedback zoeken aanmoedigt. (Een soortgelijke klassieke bevinding is dat 'high performance organisaties' zeer rijk zijn aan feedback).
  • Extra beloningen (salarisverhogingen en/of bonussen) zijn vaak gebaseerd op prestaties ('Wat?' van de functie) én competenties ('Hoe?' van de functie). Als er slechts voor één element gekozen wordt is het vaker voor de prestaties dan voor de competenties.
  • Tot en met halverwege 2007 werden dubbel zo vaak individuele prestatiebeloningen toegekend dan gecombineerde (collectieve + individuele) prestatiebeloningen. Gezien de gewijzigde (fiscaal voordelige) wetgeving kan men zich in België verwachten aan een belangrijke toename van collectieve prestatiebeloningen.
  • Bij de overheid, onderwijs en social profit worden vaker formele gesprekken gevoerd (zie hoger) maar wordt er minder gedifferentieerd beloond dan in de productie- en dienstensector.
  • Om motiverend te zijn zullen bonussen minstens 5 tot 6 % van het jaarinkomen bedragen. Bij de beleving van de grootte van de bonus spelen een grote rol: de aard van de functie (lees: salarisband), leeftijd (lees: positie in de salarisband) en beloningscultuur in de organisatie.
  • Medewerkers met een of andere vorm van prestatiebeloning zijn meer gemotiveerd. (Mijn interpretatie: natuurlijk is taak-intrinsieke motivatie belangrijk, waarderen van medewerkers - bvb. door centen - werkt ook.
  • De ervaren werkdruk bij werknemers met prestatiebeloning is niet hoger dan bij werknemers zonder prestatiebeloning (Oef! Een vaakgehoorde kritiek vindt men in dit grootschalig onderzoek dus niet terug).
  • Werknemers met prestatiebeloning ervaren meer ondersteuning van hun leiding (mijn interpretatie: gezien er in de organisatie gedifferentieerd beloond wordt en je als leidinggevende naar billikheid streeft, wordt er gemiddeld genomen meer aandacht besteed aan de informele en formele afspraken, feedback en coaching.) De formele gesprekken voldoen meer aan de vereisten van het 'ideaal gesprek', zie hoger.
  • Klassieke valkuilen:

    • Onvoldoende SMART maken van de afspraken. Mijn suggestie op de talrijke organisaties die ik adviseer(de): véél meer aandacht voor de opleiding en aansporing van medewerker en leidinggevende voor outputgericht denken en handelen - dit is pure winst voor individu, team en organisatie
    • Bijdrage aan de prestaties is niet individueel toewijsbaar. Mijn suggestie: dit wijst waarschijnlijk op grote taakafhankelijkheid in het team, dit is een valide reden om met (sub-)teamafspraken en -beoordelingen aan de slag te gaan
    • Er is teveel tijd tussen prestatie, beoordeling en beloning (m.a.w. aandacht voor systeem- en kalenderhygiëne). Ik kom soms in organisaties waar zelfs Personeelszaken zich onvoldoende houdt aan de kalender!
    • De kwaliteiten van de leidinggevende (bvb. Opgeleid en ondersteund? Beoordeeld als peoplemanager of als super-technieker? Geholpen bij het differentiëren van de beoordelingen?)

Wanneer u graag de onderzoeksverslagen naleest, kan u de teksten downloaden door hier te klikken: pdfbeoordelen en pdfbelonen. Ondanks ons verzoek zijn ze niet meer te vinden op de website van de SERV.

Ik kijk uit naar uw reactie! contact

 
Powered by VividNight