38. Kritische Succesfactoren voor Performance Management

Kritische Succesfactoren voor Performance Management (PM)

Veel onderzoek, discussie over 'best practices', lief en leed tijdens de implementatie en het gebruik van PM-trajecten gaat over de vraag:  Wat maakt mijn systeem écht succesvol? Natuurlijk kan je daar een boek, zelf in meerdere volumes, over schrijven. In onderstaande tabel laten we u het bos doorheen de bomen zien: 10 praktijken die onderscheid maken tussen succesvolle en andere Performance Management aanpakken.

Kritische succesfactor
in de PM aanpak
Toelichting


 1. Cascaderen van organisatiedoelen top-down-up

Als er twee aspecten zijn die goed functionerend PM onderscheiden van de vele beoordelingsgesprekken, dan zijn het: ten eerste, het tijdens de planningsfase doorvertalen van bedrijfsdoelen naar de werkvloer (zie ook punt 3 hieronder). Zie aldaar ook voor het tweede grote verschil: opvolgen, opvolgen, opvolgen van afspraken ("management control").
U kiest de werkwijze van cascaderen: Afdelingsplannen, BSC, Performance Prism, EFQM of CAF, Promoter Score, Kernkwaliteiten... afhankelijk van de aard en maturiteit van uw organisatie, uw sector...

Cascaderen en motiveren betekent: raamwerk van "Wat?" en (zo weinig mogelijk) "Hoe?" naar beneden in de organisatie; door overleg en onderhandeling Bezieling voor Output van onder naar boven (zie nieuwsbrief 1).


 2. Integratie met andere beheerssystemen en rapportering; en een elegante relatie met de timing van de kernprocessen van de organisatie.


Leidinggevenden investeren maar tijd en energie in het aansturen van mensen wanneer het een hulpmiddel is om hun zaakjes te regelen. M.a.w., maximaal integreren met en info afleiden (heen en terug) van bestaande/aangepaste management stuur- en rapporteringssystemen.
De HR-cyclus wordt (creatief) aan de business cycli aangepast.
 


 3. SMARTe individuele, subteam en teamdoelen. Elke gemaakte afspraak wordt opgevolgd.

Afhankelijk van wie het moet waarmaken, maken we individuele, subteam en teamafspraken (nieuwsbrief 24) over Resultaten, Werkprocessen, Competenties en CompetentieOntwikkeling (nieuwsbrief 4, 5, 6, 7 en 8). 


 4. Intensieve, tijdige en werkbare informele & formele waarderende en sturende feedback.

Al kan verkeerd gegeven feedback bijzonder schadelijk zijn, overvloedige feedback is noodzakelijk om een 'High Performance Organisation' te worden en te blijven. Zie nieuwsbrieven 11, 12, 13 en 15

 5. Integratie met andere HR-systemen, bvb.

  • Organigram & functiebeschrijving en manpowerplanning
  • Competentiemanagement en opleiding & ontwikkeling
  • Loongebouw en gedifferentieerd belonen
  • Loopbaan- en promotiebeleid
  • Leeftijdsbewust personeelsbeleid
  • In- en uitstroombeleid
Natuurlijk wil u consistentie tussen de diverse deelgebieden van HRM. Tevens kan het ene systeem een aanleiding zijn om het andere te actualiseren en te bekrachtigen.
Tevens is het een middel om uw impact als HRM-er in de organisatie te vergroten (nieuwsbrief 23 en 25)

 6. Leidinggevenden worden ondersteund, opgevolgd en beoordeeld m.b.t. hun Prestatie Management; process ownership Performance Management bij Top Management en HR

Wanneer leidinggevenden het leidinggeven "erbij doen", is het resultaat voorspelbaar: de beste inhoudelijke expert wordt manager, een klein team kan hij nog motiveren door zijn voorbeeldfunctie. Eens het team groter en complexer wordt, zakt de management pudding ineen.
Geen enkele leidinggevende zal zijn eigen afspraken finaliseren zonder concreet te maken hoe zijn baas kan zien dat hij dit jaar goed/beter leiding geeft.
En de trap wordt van bovenaan geveegd.
 

 7. Gecalibreerde beoordelingen en geven van persoons- en functiespecifieke beoordelingsfeedback

Voor het inzetten van ijksessies, lees nieuwsbrief 36. Kwaliteit van het beoordelen kan o.m. scherp gezien worden aan: hoe inhoudelijk/concreet/maatwerk is de feedback vanwege de leidinggevende, informanten... 
 

 8. Fair gedifferentieerd waarderen en/of belonen; passende verbeterplannen

Of u gedifferentieerd wil belonen of niet, is een verstandige vraagstelling (zie nieuwsbrief 37). Gedifferentieerd waarderen daarentegen: je kan niet zonder. "Bravo"-tjes, succes vieren, eer, meer middelen toebedelen, deelname aan uitdagende en leuke projecten... in functie van prestaties.
 

 9. Performante drager: wanneer op papier, dan KISS (Keep It Short & Simple); wanneer gedigitaliseerd, dan gebruiksvriendelijk en makkelijk aan te passen aan (veranderende) noden
 
Stap af het het saai A4-tje, nieuwsbrief 22 en 34.
Bij digitaliseren: jij kiest eerst de functionaliteiten en vandaar je leverancier (niet omgekeerd). Aanpas- en integreerbaarheid door de jaren heen primeert op aankoopprijs. 

 10. Passend met "waar we zijn" als organisatie en "waar we naar toe willen" en jaarlijks beperkt actualiseren ( = hou de sleur eruit)

PM is uw instrument bij uitstek voor Organisatie Ontwikkeling: pas het regelmatig aan aan wijzigingen in strategie. Laat het "de geur en de kleur van het bedrijf" meebepalen (bvb. nieuwsbrief 179 en 10 en voor de Waarderende aanpak: nieuwsbrieven 30, 31 en 32).
Toon elk jaar opnieuw aan uw leidinggevenden dat het uw organisatie menens is (nieuwsbrief 27 en 28).
 

Wanneer uw Directie het bespreken van 10 punten te uitvoerig vindt, neem dan 1 & 3, 2 & 5, 7 & 8 en 9 & 10 samen. Dan hebt u nog de thema's 4 en 6, in het totaal dus 6 thema's. Lukt dat al beter? 

Graag toepassen in uw organisatie? Fietsen leert u toch ook niet via een website? Contacteer ons: contact

 
Powered by VividNight