34. Coaching- en beoordelingsformulier voor uitvoerende functies

Performance Management voor uitvoerende functies

Samenvatting

Hieronder beschrijven we een alternatief proces/formulier voor Performance Management voor uitvoerende functies. Centraal daarbij staan:

  • niet veel afspraken (6, 7, 8...) over een lange termijn (bvb. 1 jaar) maar een beperkt aantal doelen gedurende korte "jaar"gesprekkencycli
  • integratie met bestaande groeps- en individuele gespreksmomenten (doe zoveel als mogelijk tijdens groepsoverleg)
  • vereenvoudigd en handzaam formulier

Vraagstelling

Voor de eenvoud proberen veel organisaties een "één systeem voor allen" in te voeren: van topmanager tot magazijnier. Door veel lege velden te voorzien in het afspraken- en beoordelingsformulier gaat de systeembouwer ervan uit dat elkeen invult wat specifiek is voor de functie-uitoefening en... klaar is Kees!

Helaas, het maakt groot verschil of iemand met een tijdsperspectief van jaren vooruitdenken (uw Directie, hopelijk) een tiental afspraken maakt voor het komende jaar dan wel dat iemand met een tijdsperspectief van enkele dagen of weken zoveel afspraken maakt voor een periode tot het einde van het jaar.
Ten eerste, is het aantal afspraken waarschijnlijk te veel voor deze persoon, zeker bij een eerste implementatie. Ten tweede, overziet betrokkene de gehele tijdsperiode niet.
Dit is geen teken van minachting t.o.v. personeelsleden in uitvoerende functies (ik zie mijn zoon veel liever als een goede loodgieter dan als een weinig bekwame Algemeen Directeur door het leven gaan). Ik bedoel het in het kader van de klantvriendelijkheid, als een pleidooi om onze instrumenten aan te passen aan de noden van de gebruikers.

Waarom een meer vereenvoudigd instrument gebruiken voor uitvoerende functies?

Enkele praktische en algemene persoonlijke, functie- en aanpakverschillen:

  • Top Management is geacht ook te denken in termen van de eerstvolgende jaren, middelmanagement doorgaans in termen van kwartalen tot een jaar, professionals (afhankelijk van hun functie) weken tot een jaar. Medewerkers in uitvoerende functies denken meer in het 'hier en nu', straks, deze dienst/shift, morgen, volgende week...
  • Activiteiten in uitvoerende functies vereisen vaak heel concrete samenwerking: de ene slijpt en de ander houdt het te slijpen stuk vast, of de ene staat bovenaan de ladder die de andere vasthoudt, ze komen elkaar 100 keer per dag met de heftruck tegen bij het binnen en buiten rijden van de oplegger...
  • Hogere functies werken vaak met meer abstracte materie (bvb. een planning, een budget...), uitvoerende functies spreken over dit plantsoen, deze buizen, deze stapel paletten, deze werkopdracht... Ze zijn doorgaans anders handig dan met 'papierwerk'.
  • Denkfuncties werken vaak in wisselende teams, of in verschillende overlegstructuren... met vaak individuele verantwoordelijkheden, rollen, aansprakelijkheden... Uitvoerende medewerkers werken vaak in teams met veel mensen in soortgelijke functies (waardoor de span of control van de leidinggevende vaak ook groter wordt).
  • Weinig teams van professionals (en hoger in de organisatie) starten de werkzaamheden met dagelijks overleg. Uitvoerende teams starten vaak wel met een toolbox meeting. Tevens is er minstens dagelijks (en vaak zelfs meerdere keren per dag) directe supervisie.
  • Vaak spelen in uitvoerende teams enkele basisthema's (bvb. veiligheid, orde & netheid, beschadigingen, discipline, productiviteit, kwaliteit, verzuim...) die een voortdurende aandacht en opvolging vereisen.
  • Thema's zijn vaak ook team of ploegendienst overschrijdend: als het ene team rommel laat slingeren is het moeilijk het team, dat ernaast of erna in dezelfde ruimte werkt, te motiveren tot opruimen.
    Dit vereist dus coördinatie tussen de supervisors. Consensus over en ambitie om doelen te bereiken zal makkelijker lukken bij heel concrete thema's.

Wat kan dan wél werken?

  • Een zeer eenvoudig formulier
  • Een handig formaat, bvb. A5 (kan je makkelijk opplooien en in je zak steken)
  • Eén nieuwe afspraak per cyclus (afspraak, opvolging, afsluiting/beoordeling), eventueel stap voor stap gecumuleerd met opvolging van vroegere thema's
  • Afspraken gaan over concrete thema's waar de werkvloer invloed op heeft: goed gekozen numeriek of tekstueel beschreven resultaten, werkprocessen, competenties of competentieontwikkeling
  • Korte cycli bvb. van 3 weken tot 3 maand - afhankelijk van de omvang van de realisatie van het doel. Cycli hoeven ook niet steeds even lang te duren. Daardoor kent één jaar bvb. 6 of 8 cycli.
  • Afspraken en frequente opvolging gerelateerd aan bestaande contactmomenten: toolbox meetings, dagelijkse informele supervisie...
  • Opvolging van activiteiten vindt plaats op termijn van dagen, een week... niet: een maand of kwartaal
  • Zoveel als mogelijk groepsgesprekken: bij het maken van afspraken, opvolging... (voorzie de eerste keer max. één uur, daarna minder bvb. 15'). Alleen individuele gesprekken wanneer nodig (bvb. sturende feedback, individuele beoordeling). Voordelen: tijdswinst voor de supervisor en meer groepsdynamiek
  • Teamleiders een grote impact geven bij de keuze van de thema's, timing, manier van aanpakken - met eventueel uitwijkmogelijkheden voor bijzondere omstandigheden. Dit vereist vooroverleg en voorbereiding (bvb. aanmaken van registratieformulieren m.b.t. de metingen nodig voor de gemaakte afspraken)...
  • Heldere spelregels m.b.t. bevoegdheden, middelen, plichten, consequenties...
  • Teamleiders die goed en zeer praktisch getraind, gecoached en ondersteund worden
  • Oog voor praktische noden: vergaderzaaltje, papierbord,...
  • Voorafgaande gestroomlijnde communicatie met de werkvloer
  • Aandacht voor "details": bvb. misschien klinkt "Prestatiecoaching" of "Functioneringsbegeleiding" beter dan "Prestatiebeoordeling"

Het formulier

Zoals we eerder reeds beschreven draagt het formulier het proces. Bovenstaande werkwijze kan u ondersteunen door een formulier analoog als het formaat hieronder.

                                  Prestatiecoaching

Team:....                                             Teamleider:...

 kwaliteit   productiviteit   veiligheid, milieu en netheid   teamwerk   andere

Afspraak:.....................................................................................................datum:.../.../...

 

 

 

 

Eens de afspraak gemaakt, zal je teamleider dagelijks informele feedback geven aan de groep en/of individuele
medewerker. Aarzel niet je teamleider aan te spreken bij vragen, twijfels of moeilijkheden m.b.t. deze afspraak. 

 

1ste_Voortgangsgesprek:...............................................................................datum:.../.../...

Observaties, eventuele wijziging afspraak, hoe verder?

 

 

 

 

2de_Voortgangsgesprek:................................................................................datum:.../.../...

Observaties, eventuele wijziging afspraak, hoe verder?

 

 

 

 

3de_Voortgangsgesprek:................................................................................datum:.../.../...

Observaties, eventuele wijziging afspraak, hoe verder?

 

 

 

......

Afsluitend_Voortgangsgesprek_of_Beoordelingsgesprek......................................datum:.../.../...

Deze afspraak is Uitstekend - Zeer Goed - Goed - Bijna Goed - Onvoldoende (*) geïmplementeerd
Toelichting:

 

Handtekenen, a.u.b. 

(*) omcirkelen wat van toepassing is

Succes! 

Hebt u vragen of suggesties? Graag, contacteer ons via contact

 
Powered by VividNight