28. Coachen van de beoordelingsaverse leidinggevende

Hoe de leidinggevende overtuigen van de noodzaak concrete prestatiefeedback te geven?

Natuurlijk verwijst u naar het beleid van uw organisatie, het feit dat vele medewerkers willen weten waar ze aan toe zijn, bevindingen uit het medewerkertevredenheidsonderzoek in uw organisatie...

Een paar bijkomende argumenten:

  • Nogal wat onderzoek toont aan dat ongeveer 80 % van de medewerkers, die onvoldoende concrete jaardoelstellingen afspreken en weinig precieze prestatiefeedback ontvangen, zichzelf een "boven gemiddelde" prestatie toedichten. Statistisch gezien kan dat niet en het heeft als consequentie dat teveel medewerkers een niet gefundeerd gevoel van bekwaamheid (en werkzekerheid) hebben. Dit belemmert het verder ontwikkelen van de medewerker.
  • Slordige feedback is allesbehalve een stimulans om het daarop volgend proces van doelstellingen afspreken, serieus te nemen. Dit alleen al heeft negatieve gevolgen voor de prestaties in het volgende jaar.
  • De medewerker voelt zich niet gewaardeerd voor datgene wat hij (wél) goed gedaan heeft.
  • De medewerker verliest het vertrouwen in de bekwaamheid van de leidinggevende, want die vindt toch alles "goed".
  • Toenemend risico op ongedisciplineerd gedrag in het team. 
  • Onterechte "goede" beoordelingen bemoeilijken een eventueel ontslag (of in Nederland worden ze minstens duurder).

Let dus bij uw kwalitatieve analyse van de prestatiefeedback op:

  • Is de feedback t.o.v. de medewerker persoonlijk, specifiek?
  • Is er een duidelijke relatie naar resultaatverantwoordelijkheid of functionele competenties?
  • Wordt het globaal oordeel gefundeerd door de deelbeoordelingen en de bijbehorende toelichtingen? En is dit verhaal consistent?
  • Ziet u jaar na jaar dezelfde beoordelingen, ondanks wisselingen in (team)prestaties...?


Nadeel van deze (dus niet zo) overtuigende aanpak

Hoe goed uw argumentatie ook is, veel kans dat (vooral als de leidinggevende vast zit in gewoontes, emoties, negatieve gedachten...) uw gesprek zich vast rijdt in "Ja, maar..." gedrag.

Oeverloos, niet leuk en contraproductief! Vandaar een lijstje met alternatieve interventies (weliswaar summier beschreven).

Vaardigheidscoaching

Wanneer de leidinggevende overtuigd is van de noodzaak om te beoordelen maar vanuit zijn gedrag of weifelende ogen, naar hulp vraagt kan samen oefenen een grote doorbraak betekenen. Dit biedt immers een antwoord op 'Ik weet het wel, maar ik kan het niet', ook al wordt dit niet uitgesproken.

Hierbij zal de coach oefenen met waarderende en sturende feedback geven, initiatief geven en nemen in het gesprek, woordkeuze, non-verbaal gedrag, gebruik van stilte, hoe slecht nieuws brengen... Een trainingsacteur inzetten kan het de kwaliteit van feedback en oefenen met moeilijk gedrag optimaliseren.

Blijft nog een groep leidinggevenden: "Indien ik het zou willen (m.n. concrete prestatiefeedback geven), zou ik het wel kunnen, maar..." En dan zitten we in het betere werk: omgaan met diepe overtuigingen, remmingen..., dus... 

Socratische of RET-coaching

Bij Socratisch coachen of Rationeel Emotieve Training, bvb. gebaseerd op de methodieken van Ellis, concentreren coach en coachee zich op het herkennen en veranderen van hinderende gedachten (bvb. Een negatieve beoordeling verknoeit de goede sfeer in het team).
De coach zal door een korte analyse de belangrijkste hinderende gedachten (laten) benoemen. Daarna zal hij minstens op drie manieren deze hinderende gedachten in twijfel leren trekken.

  • De empirische uitdaging (is de gedachte 'Correct?')
    Hij stelt dan vragen als: "Wanneer heb je laatst een negatieve beoordeling gegeven? Wat was het gevolg?" (Of: "Als je het nog nooit gedaan hebt, waarop baseer je je dat er een negatief gevolg moet zijn van je beoordeling?") "Hoe lang heeft die malaise geduurd? Wie had er vooral last van?"
  • De pragmatische uitdaging (is de gedachte 'Behulpzaam?')
    De coach bevraagt bijvoorbeeld als volgt. "Helpt deze gedachte je om je team te sturen? Maak je het jezelf hierdoor makkelijk om je teamdoelstellingen te halen?"
  • De filosofische uitdaging (is de gedachte 'Gedegen?')
    Door middel van bijvoorbeeld volgende vragen: "In welk soort team is het logisch dat iedereen dezelfde beoordeling krijgt? Welk soort mensen wordt geholpen door iedereen 'goed' te vinden, zonder piek- en dalprestaties?"

Door het bevragen van de hinderende gedachten, komt er twijfel en de mogelijkheid ook de helpende gedachten (bvb. De minder goede sfeer zal vooral Jantje en mezelf treffen, dat is een aanvaardbaar gevolg om toch...).
Het is belangrijk de gedachten (hinderende en helpende) neer te schrijven en met de coachee af te spreken hoe, bvb. door imaginatieoefeningen, de coachee de helpende gedachten zal vertalen in gedrag.


Oplossingsgericht coachen

Bij Oplossingsgericht coachen, zoals in Nederland bekend door de niet aflatende inspanningen van Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien, legt de coach zo weinig mogelijk de nadruk op een probleemanalyse ("Waarom heb je het zo moeilijk een negatieve of zeer positieve beoordeling te geven?" lees: Beschuldigde, sta op!) en vooral te werken met de positieve uitzonderingen (in het verleden, andere situaties, andere medewerkers...) en deze uit te bouwen tot nieuw gedrag.

Hierbij zal de coach bvb. bevragen: "Wat wil je als beoordelaar bereiken? Heb je ooit een meer dan 'goed gedaan' tegen iemand gezegd? Hoe heb je dat aangepakt? Was je daar tevreden over? Heb je ooit iemand, misschien informeel, sturende feedback gegeven? Hoe ben je erin geslaagd om dat te doen? Heb je toen iets gedaan dat je ook in de toekomst zou kunnen gebruiken? Wat heb je nodig om straks of morgen een van je medewerkers uit te dagen om het beter te doen?..."

Bij deze methode zullen coach en coachee zich concentreren op kleine haalbare stapjes en de coachee zal maximaal eigen talenten inzetten en uitbouwen.

Leuke en enthousiasmerende coaching!


Gedrags- en leertherapeutische coaching

Tijdens de functionele analyse (wat is de keten: prikkel - gedachte - reactie - contingentie - consequentie?) gaan de coach en coachee na wat de functie is van het vermijdingsgedrag. In de meeste coachingsituaties zal bij deze aanpak ook een deel Socratische coaching voorkomen.

Daarbij onderzoekt de coach bvb.: Wat, minstens op korte termijn, is het voordeel om geen 'uitstekende' of 'onvoldoende' beoordelingen te geven? Door wat wordt dit vermijdingsgedrag medebepaald: omgevingsfactoren, welbepaalde individuen, welbepaalde opdrachten...? Wat was de leergeschiedenis om de huidige situatie te bekomen? Hoe wordt dit vermijdingsgedrag in stand gehouden?

Daarna kijkt men naar de toekomst: Hoe kan bvb. de spanning (denk aan slapeloze nachten, trillende handen of stem, "het angstzweet"...) die gepaard gaat met het geven van een negatieve beoordeling voorkomen worden door spanningsreductietechnieken? Is wat oefenen met ontspanningstechnieken voldoende? Is het nodig een systematische plannetje te maken waarbij geoefend wordt met steeds moeilijker (imaginaire of reële) situaties met negatieve feedback?
Of moet heel drastisch, bvb. in bijzijn van de coach, de zure appel doorgebeten worden waarbij de coach voor-, tijdens en na het gesprek aan het werk gaat met de opbouwende, hoge en afnemende spanning? Alsof het een spinnenfobie betrof.


Voice Dialogue

Hal & Sidra Stone zoeken die stemmen ("ikken") bij de persoon die hem krachtig maken en hinderen. 'De behager' of  'het kwetsbare kind' zijn zeker stemmen (deelpersoonlijkheden, ikken) die het de leidinggevende niet makkelijk zullen maken een "onvoldoende prestatie" uit te spreken.

Bij de aanvang van een Voice Dialogue sessie zitten coach en coachee recht tegenover elkaar. Ze maken contact en de coach zal uitnodigen de deelpersoonlijkheid, die het probleem draagt, uitnodigen op een andere plaats in de werkruimte te gaan zitten of staan, zodat hij met dat deel van de coachee kan kennis maken en in gesprek gaan. Eén deelpersoonlijkheid die zo uitgenodigd wordt is het stemmetje dat zegt "dat dit verschrikkelijk is, iemand zo ...", een andere stem wordt waarschijnlijk "dat dit toch belachelijk is, grote mensen moeten toch kunnen..." (bvb. de perfectionist neemt het woord).
De coach gaat met elk van deze deelpersoonlijkheden een gesprek aan, telkens op een andere plaats binnen de werkruimte. Hij vraagt ze bvb. waar ze vandaan komen, wat hen drijft, hoe ze zich manifesteren... Hij nodigt uit, hij oordeelt niet, verplicht niet... Alle verbale en non-verbale uitingen van de verschillende deelpersoonlijkheden worden aandachtig geobserveerd. Doorgaans zijn het wisselingen in energie die aanduiden dat een deelpersoonlijkheid zijn verhaal beëindigt en dat een andere gehoord wil worden.

Wanneer alle relevante deelpersoonlijkheden zich hebben uitgesproken, nodigt de coach de coachee uit terug tegenover hem te gaan zitten en bevraagt wat het betekende om deze 'ikken' tot leven te brengen.
Daarna vraagt de coach dat de coachee naast hem gaat staan en hij vat de diverse deelpersoonlijkheden die zich hebben gemanifesteerd samen. Hij toetst de herkenning door de coachee.
Tot slot nodigt de coach de coachee terug uit om te gaan zitten en bespreekt de fase van de 'transformatie', het in balans brengen van alle deelpersoonlijkheden. Elk van deze ikken heeft immers een functie, een goede reden om er te zijn. Van belang is dat de coachee leert alle relevante ikken in een doorleefde balans te brengen. Een enkele keer kan dat met één werksessie, soms zijn meerdere sessies nodig voordat de coachee deze interne rust vindt.


Systemische coaching (Organisatieopstelling)

Door het gebruik van de technieken van Hellinger wordt wat voor de coachee zeer moeilijk te benoemen is, toch helder.

U kan zich een dergelijke bijeenkomst als volgt voorstellen (voor de eenvoud veronderstellen we een één-op-één coaching zonder representanten).

U lijst de betrokken partijen bij de beoordeling (de coachee in de rol van leidinggevende, de medewerker(s) die de negatieve beoordeling moet(en) krijgen, de medewerker(s) die een (zeer) positieve beoordeling verdienen, de baas van de leidinggevende (als dat thema speelt)... U vraagt elk van deze betrokken partijen op een afzonderlijk A4-tje te benoemen. U maakt ook een A4-tje met 'de beoordeling' erop.
De coach nodigt de leidinggevende uit het blad met 'de beoordeling', daarna het blad dat hemzelf voorstelt, daarna dat de beoordeelde(n) voorstelt... één voor één op de grond in het werkveld te leggen. De coach blijft constant bevragen: "Hoe verhoudt A zich t.o.v. B? Wat maakt dat...? Hoe voelt dit? Wat is er gebeurd dat A zo ligt en je B gevoelsmatig daar legt? Wat is hier belangrijk? Wanneer klopt dit plaatje?...".

Bij deze analyse onderzoeken coach en coach de plek (binding) van de beoordeling in het geheel (de relatie met de medewerker, het team, het systeem, de organisatie...), de ordening (zie je de normale hiërarchische verhoudingen terug in de beleving van de coachee, is er een balans tussen geven (prestaties, inzet...) en nemen (salaris, voldoening,...) vanuit het perspectief van de medewerker, de leidinggevende en het team? Je hoeft maar te luisteren en te kijken om als coach te herkennen waar de leidinggevende volstrekt klem zit.

Daarna onderzoek je samen wat nodig is om de diverse A4-tjes een 'juiste plek' te geven. Wat aan de relatie, de beoordeling, het team, de organisatie... zal veranderen om een passende balans te vinden?

Heftig!

Wil u op deze nieuwsbrief reageren? Graag! contact

Powered by VividNight