22. Uw (beoordelings) formulier, drager van uw jaargesprekkencyclus

Hoe maakt u van uw jaargesprekken formulier een leidraad voor de structuur, de inhoud en de vorm van uw jaargesprekken?

Ziet uw beoordelingsformulier er ongeveer als volgt uit?

• Een administratief gedeelte met de naam van de medewerker, zijn functietitel, zijn personeelsnummer, de naam van de beoordelaar...
• Een tabel met een 5 tot  30-tal (sic!) prestatie- en/of persoonskenmerken: kwaliteit van het werk, kwantiteit van het werk, omgang met collega's... waar ijverig kruisjes moeten gezet worden
• Een vak (niet te groot, anders wordt het gênant als het vak te leeg blijft) met de doelstellingen van het volgende jaar
• Ruimte voor een toelichting door de leidinggevende (waarin u zelden iets écht persoonlijks leest) en nog een plekje voor de medewerker om te reageren
• Het leukste gekleurde plaatje op het gehele formulier is het logo van uw organisatie
• A4-formaat, wit papier.

Herkenbaar? .... U bent niet alleen.

Veel beoordelingsformulieren zijn saai en stereotiep.
Wat nog erger is, als drager van een communicatieproces "dragen" ze nauwelijks iets. Teveel leidinggevenden zien het gebruik ervan als een jaarlijks administratief nummertje dat nu eenmaal moet opgevoerd worden.

Kan het anders? Gelukkig wel.

Het formulier zal een keuze zijn van de mate waarin u de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers inhoudelijk en/of procesmatig wil sturen. Het is ook uw middel om aan te tonen dat u, en uw collega's uit het Management Team, Performance Management belangrijk vinden en er dus veel zorg aan besteden.

Als organisatie kan u ervoor kiezen zeer intensief inhoudelijk te sturen (kerncompetenties, gemeenschappelijke KPI's - bv. met betrekking tot veiligheid, productivityeit...) of daarentegen het inhoudelijk initiatief aan de leidinggevende en zijn medewerker over te laten (wat doorgaans resulteert in een formaat met vooral lege vakken).

U kan ervoor kiezen in hoge mate procesmatig te sturen (bv. er moeten X-aantal formele gesprekken plaats vinden per jaar, tussen die en die datum, en de thema's die minstens moeten besproken worden zijn als volgt...=lijstje) of u kan ook het initiatief tot het gesprek bij leidinggevende en medewerker laten (de klassieker hierbij is het voortgangsgesprek midden het jaar: verplicht - gewenst - vrijblijvend?).

Sommige organisaties maken de documenten visueel aantrekkelijk: afbeeldingen, leuke symbolen, een visueel aantrekkelijk stappenplan ... ongeacht of de cyclus op papier dan wel online aangeboden wordt.

We hebben honderden formulieren geanalyseerd. Waarin verschillen ze?

• Met een achterliggend model (Balanced Score Card, OGSM d.w.z. Objectives - Goals - Strategies - Measures, Performance Prism, Appreciative Inquiry, Kernkwaliteiten, Situationeel Leidinggeven, EFQM of INK...) of helemaal niet (de inspiratie van de HR Manager of de grote baas primeert)
   
• Grootte van het document: van slechts een A5-je tot boekwerken, met of zonder de mogelijkheid bijlagen toe te voegen
   
• Complexiteit: van het meest eenvoudige tot multifactoren, met wegingen en veel kruisjes
   
• Inhoudelijk: kerntaken - speciale opdrachten/objectieven/KPI's - competenties; alles, twee of één van dezer; of, geen inhoud op het formulier, alleen laten vermelden wat de gespreksthema's waren
   
• Globaal oordeel: geen vakjes; 2, 3...10 vakjes voor kruisjes; continue schaal (een lijntje waar de leidinggevende een kruisje op zet) of alleen een beschrijvende beoordeling (vooral geen kruisjes!)
   
• Beoordelen als één gebeurtenis of als management proces: eenmalig in te vullen tot meerdere formele gespreksmomenten per jaar, eventueel ook informeel actualiseren
   
• Manier van verspreiden: op papier, intranet of een Lotus Notes, SAP of andere applicatie
   
• Uniformiteit: generiek (voor iedereen hetzelfde formulier) of functiespecifiek
   
• Integratie met andere management instrumenten: bv. SLA's, bedrijfs- en afdelingsjaarplan, Balanced Score Card... of niet
   
• Integratie met andere HR-instrumenten: opleiding, loopbaan- of talentmanagement, leeftijdsbewust personeelsbeleid, gedifferentieerde beloning... of niet
   
• Zelfbeoordeling door de medewerker: voorbereidende gesprekken of niet; medewerker beoordeelt eerst zichzelf of niet
   
• Leidinggevenden beoordeeld op de competentie leidinggeven, of niet; door hun medewerkers (bv. 360° feedback), of niet
   
• Handtekeningen: Wie? Wanneer?... Of niet (ja, het bestaat!)
   
• Handtekent de medewerker voor 'akkoord'  of tekent hij 'voor ontvangst'
   
• Wordt de kwaliteit van het gesprek door de medewerker geëvalueerd, of niet
   
• en nog zoveel meer...

Hoe door al deze bomen het bos nog zien?

Onze ervaring heeft ons geleerd: analyseer wat vandaag goed gaat bij en omheen de jaargesprekkencyclus.
Beantwoordt dan de vraag: Wat willen we met dit systeem bereiken? Het minimale antwoord op deze vraag moet zijn hoe dit formulier het professioneel leven van de gebruikers effectiever, leuker, beter, makkelijker... maakt.
Het vervolg is de uitwerking door middel van een technische ontwerp waarbij KISS centraal staat.

Natuurlijk helpen we u als expert graag verder. Contact.