21. Praktische tips uit de bijeenkomst 'Zin en onzin van prestatiebeheer', Personnel Managers Club

Prof. Dr. Koen Dewettinck: ‘Sleutels tot succesvol Performance Management’, Vlerick Leuven Gent Management School

Meer dan 300 HR-verantwoordelijken en meer dan 5500 medewerkers in bedrijven, zeer divers m.b.t. sectoren en bedrijfsgrootte, namen aan de onderzoeken deel.
  • De 'Harde systemen' (met veel aandacht aan het cascaderen van objectieven, gebruik van kwantitatieve targets, variabele beloning i.f.v. individuele prestaties…) doen het nauwelijks beter dan de 'Zachte systemen' (met veel aandacht voor competenties, cultuuraspecten, variabele beloning i.f.v. competenties…).
    Besluit: Om het beste uit je Performance Management systeem te halen, is het nodig de twee benaderingen hand in hand te organiseren.
  • Een systeem met één formeel gesprek is beter dan een systeem zonder formeel gesprek. Twee formele gesprekken (verspreid over het jaar) zijn beter dan één formeel gesprek. Er zijn in dit onderzoek geen betrouwbare bevindingen dat het voeren van meer dan twee formele gesprekken nog beter is.
  • De gemiddelde tijdsduur van een formeel functionerings- of beoordelingsgesprek is 40 min. Hoe langer deze tijd, hoe meer de medewerkers gemiddeld tevreden zijn.
  • De effectiviteit in jaargesprekken is beter wanneer leidinggevenden alleen over het ‘Hoe realiseren?’ van de objectieven praten dan wanneer ze het alleen over het ‘Wat realiseren?’ hebben. De combinatie en balans tussen het ‘Wat?’ en ‘Hoe?’ in functionerings- en beoordelingsgesprekken geeft de hoogste tevredenheid.
  • Hoe meer medewerkers tijdens het jaar informele feedback krijgen, hoe meer zij het systeem als effectief beschouwen. Goede leidinggevenden gebruiken Performance Management dus om hun medewerkers te sturen en aan te sporen, informele en formele feedback versterken elkaar.
  • Een relatie tussen beoordeling en gedifferentieerd belonen kan (minstens) geen kwaad. Wanneer medewerkers vinden dat ze fair beoordeeld worden, vinden ze Performance Management effectiever als het gevolgd wordt door een gedifferentieerde beloning.
  • Medewerkers moeten leren hun prestaties realistisch in te schatten. Concretiseren van verwachtingen is daarbij absoluut noodzakelijk, anders gaat immers ongeveer 90 % van de personeelsleden hun prestatie inschatten als ‘boven gemiddeld’ – statistisch kan dat niet.
  • Medewerkers willen vooral eerlijke, faire feedback. Ze worden even ontevreden wanneer de leidinggevende hun prestaties over- dan onderschat.
  • IJksessies over beoordelingen tussen leidinggevenden en methoden van verplichte spreiding kunnen, mits goed opgezet, bijdragen tot het fair maken van beoordelingen.
  • De belangrijkste sleutel om Performance Management effectief te maken is passende training en ondersteuning van de leidinggevenden en de medewerkers. Daarbij valt op dat in Vlaanderen uiteindelijk minder dan de helft van de medewerkers getraind worden om de meerwaarde van beoordelingscyclus uit te nutten.

Bruno De Smet, HR Director Belgacom Groep

Binnen de Belgacom Groep (Telecom gigant met hoge financiële rendementsvereisten) zijn meerdere systemen operationeel: van heel informeel, weinig ‘harde’ objectiefstelling... tot heel gestructureerd, geautomatiseerd, met verplichte spreiding van de beoordelingen, gedifferentieerde beloning…
  • Besluit uit deze vergelijking van verschillende systemen binnen één bedrijf: het is de kunde van de leidinggevende die zorgt of het systeem werkt of niet

Jan Steen, HR Directeur Tabor

Tabor is een groep van ongeveer 40 organisaties in de zorg (ziekenhuizen, scholen, bejaardentehuizen, verzorgingsinstellingen…). Gemeenschappelijk in deze diversiteit is één systeem van competentiegericht coachen. Nergens wordt er gedifferentieerd beloond of strak ‘gemeten’.
Wel werden enkele kerncompetenties (bvb. gastvrijheid) bepaald en wordt er met verschillende ontwikkelingsniveaus bij een scala van competenties gewerkt. Op strategisch niveau vertaalt men de organisatiewaarden er mee naar de werkvloer, op tactisch niveau is het een instrument voor sturing en ontwikkeling door de leidinggevenden. Operationeel is het ongetwijfeld een vaak voorkomend onderwerp tijdens overleg en coaching.
  • Besluit uit deze vergelijking van één systeem over diverse organisaties: kritisch is het creëren van een veilige omgeving om te ontwikkelen en gezien de grenzen aan de ontwikkelbaarheid van de individuen zal de teamsamenstelling de vereiste diversiteit aan kennis en kunde moeten waarborgen

Gerd Bellemans, HR Manager TVH Forklift Parts

Thermote en Vanhalst (wereldmarktleider in wisselstukken voor heftrucks) kent sinds ongeveer 30 jaar een zeer sterke groei: van twee naar ongeveer 1250 medewerkers.
Voor Performance Management werd wel een dashboard samengesteld maar worden geen ‘harde targets’ bepaald. Het management wil niet dat objectieven als beperkend ervaren worden: hindernissen voor de technische en commerciële innovatie of gedrevenheid bij medewerkers.
Extra beloningen worden alleen aan groepen gegeven, individuele bonussen zijn onlogisch want succes wordt, gezien de afhankelijkheden tussen activiteiten, slechts door de gehele organisatie mogelijk gemaakt.
Verder worden voor alle functies (vier) ontwikkelingsniveaus bepaald: van ‘beginnend vaardig’ tot ‘coachend’. Naar deze niveaus wordt uitgedaagd, gestuurd en ontwikkeld.
  • Besluit uit de ervaring van deze snelgroeiende organisatie: geen enkel systeem mag het gebruik van het gezond verstand van de leidinggevenden en medewerkers hinderen. Performance Management moet bijdragen tot het uitdagen en ontwikkelen van medewerkers.

Personnel Managers Club, 13 november 2008

Reageren op deze pagina? Graag! contact

 
Powered by VividNight