19. Eckart Wintzen over beoordelen

Eckart Wintzen kan een economisch succesverhaal voorleggen.
Hij nam in 1976 een bedrijfje in de informatica voor peanuts over en noemde het BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling). Door zijn principe van celdeling (waarbij elke groeiende unit van meer dan 50 medewerkers zijn twee dochtercellen voorbereidt en bij ongeveer 60 medewerkers ook doet geboren worden) heeft hij zijn organisatie in ongeveer twintig jaar doen uitgroeien tot BSO/Origin (meer dan 6.000 medewerkers en kantoren in 75 steden in 21 landen).
Toen fuseerde het bedrijf – toen een belangrijke speler in de ICT uurtje-factuurtje business - met de automatiseringsafdeling van Philips.
 
De auteur nodigt ons uit: “Alles wat je leuk vindt in dit boek mag je gebruiken, navertellen, kopiëren, overtikken, jatten; wat je maar wilt. Als je er maar bij vertelt waar je het vandaan hebt.” (pag. 3)

Eckart is geen echte fan van Human Resources Managers. Onder de titel ‘Personeelsafdeling, liever geen’ (pag. 131) schrijft hij ‘Tot een medewerkersbestand van 4000 mensen hadden we geen afdeling PZ.’ (pag. 133).
Hieronder zal duidelijk worden dat wat, met betrekking tot Performance Management, in veel organisaties door Pz gestimuleerd wordt, bij hem een gestandaardiseerd lijnmanagement proces was.

Eckart is een echte believer in responsabiliseren en vertrouwen. Een stijlkenmerk voor outputgericht managers. Enkele voorbeelden.

Responsabiliseren: ”…Nee echt delegeren is iets anders. Letterlijk betekent delegeren afstand doen van je rechten. Delegeren is loslaten, dus. Niet alleen loslaten van de verantwoordelijkheid maar ook van je recht op invloed op het proces. Zodoende is de meest gemaakte fout bij ‘pseudo-delegeren’ het over de schouder meekijken en meesturen” (pag. 67). “Wat je dus zeker niet moet doen als je echt delegeert: Procedures maken, die een soort van fantasieloos keurslijf vormen waarbinnen de taak moet worden uitgevoerd. Je met het proces bemoeien in plaats van alleen te kijken naar het resultaat.” (pag. 68)

Vertrouwen: “Een mens is altijd graag bereid om mee te denken en te werken als je maar in vertrouwen wordt genomen” (pag. 50) “Alleen door fouten te maken leer je echt.” (pag. 85). “Vertrouwen, heb vertrouwen, heb vertrouwen, heb vertrouwen” (titel op pag. 183)

Als vehikel voor responsabiliseren, transparantie (en daardoor vertrouwen), organiseert hij een strakke, gedetailleerde rapportage.
“Bij ons werd op zo’n stuk of twintig parameters gescoord. Zaken als omzet, kosten en resultaten natuurlijk maar ook ratio’s zoals directe/indirecte medewerkers, uitvalpercentages, gemiddeld uitstaande debiteurendagen, ziekte-uitval, verlies van productieve uren in vergaderingen, gemiddeld uurtarief, aantal onbetaalde garantie-uren en zo nog vele andere. Elke celdirecteur kon zo checken hoe goed hij het deed ten opzichte van anderen.” (pag. 61)
Verder in zijn boek (pag. 107) noemt hij dit “ieder zijn eigen GPS”. Enkele voorbeelden van meetpunten (voor een creatief directeur) ’Ik wil dat er voor het einde van het jaar drie artikelen over ons verschijnen in de dagbladpers” en “ik wil het komend kwartaal minstens drie prestigieuze spreekbeurten invullen voor onze industrie”. Of voor een leidinggevende “Ik wil binnen 6 maanden een  tweede man opgeleid hebben die mij kan vervangen” (pag. 108). Of ‘Je scoort te laag in de personeelsenquête, fix it, maak dat je volgend jaar minimaal 6.8 scoort!’ (pag. 110)

“De enorme bonus van dit systeem is dat iedereen gaandeweg zélf kan zien of hij gaat halen of gehaald heeft wat er van hem verwacht wordt. Het pontificale gedoe van de mijns inziens geheel achterhaalde ‘beoordelingsgesprekken’ komt daarmee te vervallen en maakt plaats voor de veel minder bedreigende fieldmanagementgesprekken of gesprekken met de coach.
In het ouderwetse beoordelingsgesprek bepaalt de ‘baas’ of hij tevreden is met de prestatie van zijn medewerker. Dit oordeel staat dus stijf van de subjectiviteit. Als die baas een slechte nacht gehad heeft, of gewoon de pest in heeft, valt de beoordeling anders uit dan wanneer hij net de vrouw van zijn leven ontmoet heeft en in de wolken zweeft van verliefdheid.

Met een duidelijke missie en verifieerbare meetpunten kan iedereen helemaal zelfbeoordelen of hij het goed doet of niet.
Doorgaan dus, tot je het verlossende woorden van de GPS hoort: U heeft uw bestemming bereikt!” (pag. 109)

“Daarnaast zijn er de standaardgewoontes en –gebruiken. Zij zijn de finishing touch, die ook het gevóél en de perceptie van samenhang en eenheid geven aan het bedrijf. En dús even belangrijk zijn als de geschreven standaards.” (pag. 164)
Bijvoorbeeld op pag. 165 “Als iemand ontslagen moet worden, doen we dat zó dat hij/zij met geheven hoofd de poort uitgaat.” “Iedereen noemt iedereen bij de voornaam…” “Geen kerstkaart de deur uit waar niet een persoonlijke boodschap op staat” en “Een BSO’er komt nooit te laat” of  op pag. 166 “Poten af van medewerkers van andere cellen. Er wordt daar niet gerekruteerd.”
Inclusief de moeilijkheid om dergelijke gedrag in de hand te houden. Over de laatste afspraak “(Daar is volgens mij bij ons ook heftig mee gesmokkeld.)” (nog steeds op pag. 166)


Mijn persoonlijke reactie?

Ik zie de aanval op correct uitgevoerd Performance Management niet.
Alle hierboven beschreven standaarden, formele en informele, herkennen mijn klanten als voorbeelden van BeSMARTO afspraken. Aspecten als responsabiliseren, vertrouwen (en de op deze webpagina niet vermelde talrijke voorbeelden van door Eckhart vermelde goed people management) zijn noodzakelijke elementen voor de integratie van beoordelen tot waar het uiteindelijk om gaat: effectief, efficiënt en plezierig werken.
Wat zijn de hierboven vermaledijde beoordelingsgesprekken meer dan een samenvatting maken van de realisatie van de opdrachten t.o.v. de afgesproken meetpunten?

Leuk boekje - lezenswaardig. De ‘aanval’ op beoordelen beschouw ik echter als een storm in een glas water.

Eckart Notes
Door Eckart Wintzen
ISBN 978-90-5637-4

Reageren? Graag, contact

 
Powered by VividNight