17. Organisatiecultuur ontwikkelen, effectief en zonder poeha (model van R. Quinn)

R. Quinn heeft ons een praktisch model, voor analyse van het organisatieklimaat, cadeau gedaan.

Hij onderscheidt 4 tendensen: streven naar Innovatie (Ondernemerschap), Doelgerichte Informatiedoorstroming (de Producentenrol), Respect voor Regels (Procesbewaking) en Ondersteuning (van de medewerker, vaak Professionals). Zie de figuur hieronder.


Quinn voor website1

De Ondernemer kenmerkt zich door Innovatie. Dit is vaak het resultaat van onzekere ontwikkelingsinspanningen: het gevolg van technologische vernieuwing en/of marktontwikkelingen. De (bvb. pioniers-)organisatie moet er flexibel op inspelen.
De meest makkelijke manier om deze werkzaamheden af te spreken zijn via  BeSMARTO's van werkprocessen.
Vroeger gaven we een voorbeeld uit de personeelsfunctie. Een opleidingsverantwoordelijk zou voor de eerste maal een cursus Probleemoplossen organiseren, voor hem een innovatief traject. Hij was niet in staat of bereid om een 'Resultaat' te beloven aan zijn leidinggevende. Hij was wel bereid op een verstandige manier telkens de kritische succesfactoren van de eerstvolgende stap te waarborgen. Zonder een garantie te geven m.b.t. het daaropvolgend resultaat.
Wat voor de personeelsverantwoordelijke een nieuw product is, een geheel nieuwe cursus, wordt voor de ingenieur het onzeker ontwikkelwerk aan een nieuwe technologie, voor de scheikundige een nieuw te ontwikkelen molecule en voor de marketeer het bewerken van een geheel nieuwe marktniche.
Wilt u dit voorbeeld van de personeelsfunctionaris nader bekijken, klik hier a.u.b.

Bij de Producent staat het bekomen van repetitieve Resultaten centraal. Dit zijn het type afspraken waarmee Resultaat Gericht Management het vaakst wordt geassocieerd: het gevolg van doorgaans relatief stabiele vragen uit de markt waarop de organisatie op een 'beheerste' (lees 'voorspelbare', 'stabiele'...) manier ageert.
Dit domein wordt vaak beschreven d.mv. financiële, volume en kwaliteitsprestatieindicatoren, -scorecards...
Als equivalent in de Personeelsfunctie beschreven we het aanwerven van nieuwkomers (vaak een repetitief proces). Dit voorbeeld vindt u hier.

De Procesbewaker beschrijft in detail hoe processen en mensen zich in organisaties zullen gedragen (cf. de karikatuur 'Auditors doen het al vinkend'). Respect voor procedures en gedragsregels: symptomen van het kritisch-analytisch kijken naar het intern functioneren van de organisatie en het gedrag van mensen voorspelbaar/beheersbaar maken. Gedragsbeschrijvingen staan nu bekend als competentiemanagement. Competentiemanagement heeft vaak als doel het gedrag van leidinggevenden en medewerkers impliciet (bvb. als rekruteringsvereiste, als promotiecriterium...) of expliciet (bij werkafspraken, bij personeelsbeoordeling...) te sturen, en te helpen bij de ontwikkeling van het passende gedrag.
Ook hiervan beschreven we vroeger een voorbeeld.

De Ondersteuning van de Professional is de zorgende component in de organisatie: het management die de ontwikkeling (verandering, flexibiliteit) van de medewerker ('the most important asset' van de organisatie) ter harte nemen. Deze ondersteuning kan gedocumenteerd en beoordeeld worden aan de hand van een afspraak voor  competentieontwikkeling. Ook hiervan is een voorbeeld beschikbaar.

We hebben voorbeelden uit de Personeelsfunctie gebruikt om ons punt te maken: door jaarlijkse concrete afspraken te maken kan de organisatie meer innovatief, resultaatgericht, procesgestuurd en/of ondersteunend worden. De diverse vormen BeSMARTO afspraken zijn daarvoor een uitstekend hulpmiddel.

Door jaarlijks de passende afspraken te maken, uit te voeren en te waarderen is het niet nodig om de zoveel jaar een groots programma voor cultuurverandering/shock op de organisatie los te laten. Dergelijke verandertrajecten verstikken vaak door de weerstand van hen die ze willen beïnvloeden: leidinggevenden en medewerkers.
We pleiten dan ook voor pijnloze ontwikkeling van de organisatie - jaarlijks een stap in de goede richting, oplossingsgericht...

Met schade en schande ondervinden veel organisaties dat "de cultuur" verandering en strategiewijzigingen remt. Waarom? Bekijk het eens als volgt...

Cultuur Strategie Waarom cultuur strategie domineert
Emotioneel Rationeel en logisch Emoties zijn zeer krachtig. Hoe gedreven is iemand in "de liefde" en aangelegenheden van het hart? Hoe "koel" moet je zijn om de reden het hart te laten domineren?
Gebaseerd op het verleden Gebaseerd op de toekomst De meeste mensen beslissen op basis van vroegere ervaring. Het verleden "hebben ze", de toekomst "valt nog af te wachten"
Vertolkt door mensen In functie van de business Mensen zitten dag-in-dag-uit in een netwerk met hun collega's. Dat is veel meer zichtbaar dan een strategisch verhaal van de Directie.

Reden te meer om bij het afspreken van de jaardoelen rekening te houden met de cultuurcomponenten die we hiervoor hebben geschetst.

Wilt u graag reageren? Ik kijk ernaar uit: contact.

 

 

 
Powered by VividNight