6. Kiezen voor een Resultaatsafspraak dan wel een BeSMARTO over een Werkproces

Wanneer is het niet verstandig om een resultaatafspraak te maken? Als de klemtoon op het werkproces ligt i.p.v. het onmiddellijk resultaat.

We zien in de praktijk dat Resultaatafspraken vaak succesvol zijn wanneer gemaakt met een professioneel mature medewerker. Denk hierbij bv. aan het hoogste niveau van professionele zelfstandigheid bij Situationeel Leidinggeven (Hersey en Blanchard). De medewerker is immers (wat betreft technische kennis en vaardigheden) bekwaam en ‘gaat voor de zaak’.

Dit is de situatie van de BeSMARTO-afspraak voor Aanwerving uit een vorige Nieuwsbrief. Hier kan u deze nog eens nalezen. Tevens kon u de link leggen naar het relevante deel van de Resultaatgerichte Functiebeschrijving.

Voordelen van deze aanpak zijn, ten eerste, de hoge autonomie van de medewerker. Hij weet wat er van hem verwacht wordt en kan onderhandelen over de middelen (bv. werktijd) nodig om de afspraak te realiseren. Deze werkwijze spoort de professioneel zelfstandige medewerker aan want - eens de afspraak gemaakt - kan hij ‘zijn eigen ding doen’.
Ten tweede vergt deze aanpak, behalve voor het voeren van het delegatie- of taakstellend gesprek, minder opvolging (en dus tijd) vanwege de leidinggevende.

Doorschietgedrag, door de leidinggevende m.b.t. deze aanpak, veroorzaakt bij de medewerker evenwel een gevoel van stuurloosheid en onvoldoende ondersteund te worden... Er wordt geen verantwoordelijkheid ‘gedelegeerd’ maar klussen ‘gedumpd’ bij de medewerker.

BeSMARTO's over Werkprocessen

Wanneer kiezen leidinggevende en medewerker voor het maken van afspraken over de doelmatigheid van een Werkproces?

1. Bijvoorbeeld, als er actieve steun vanwege de leidinggevende vereist is. Dit kan nodig zijn omdat de medewerker nog onvoldoende ervaren is.
   Het afspreken via een Werkproces is dan nuttig omdat je afspraken maakt over kleine deelresultaatjes, het stappenplan, het ‘Hoe?’ van de werkzaamheden.
   Dit is een zeer pragmatische start van een coaching door de leidinggevende. Telkens wanneer nodig, kunnen de kritische elementen uit de BeSMARTO-afspraak besproken of verfijnd worden. De leidinggevende creëert een instrument om de ontwikkeling van de medewerker te begeleiden.
2. Een soortgelijke situatie ontstaat wanneer het te bereiken Resultaat zowel voor de leidinggevende als voor de medewerker nieuw is – denk bv. aan een geheel nieuwe product/markt combinatie, of de toepassing van een geheel nieuwe wetgeving...
   Medewerker én leidinggevende willen er écht voor gaan maar zijn onzeker of het wel zal lukken en/of hoe dat eindresultaat eruit moet zien. Dit is de situatie uit het voorbeeld van Benchmarken Leeftijdsbewust Personeelsbeleid.
   In één van de R&D-organisaties waarin ik bedrijfsintern werkzaam was, slaagde men erin bijna elk nieuw idee te begraven door veel te vroeg in de ontwikkeling verwachtingen m.b.t. het eindresultaat (bv. financiële rentabiliteit) te bepalen. 'Resultaatgericht', dat was het wel, maar niet passend bij de situatie.
   Geen wonder dat mijn opvolgster als Personeelsverantwoordelijke het R&D Centrum – in zijn soort toch van zeer aanzienlijke omvang – heeft moeten sluiten. Dit type van afspraken over Werkprocessen, die ik pas later samen met mijn klanten heb ontwikkeld, had ons toen grote diensten kunnen bewijzen. Stel dat ik er toen in zou geslaagd zijn hoger management van de voordelen te overtuigen.
3. Een volgende toepassing is wanneer leidinggevende en medewerker het Werkproces willen stabiliseren of documenteren.
   Bijvoorbeeld om het te kunnen overdragen aan collega’s, te automatiseren, meer voorspelbaar te maken, of van meer constante kwaliteit… Dit kan een situatie zijn zoals de cursus Probleemoplossen uit een andere nieuwsbrief.
4. Een laatste toepassing vinden we in situaties waarbij het succes teveel afhangt van de medewerking of beslissing van derden. Of het bestaan van erg kritische randvoorwaarden.
   De medewerker kan nog zo goed zijn werk doen, maar als een of andere Raad, Bestuur, College… uiteindelijk een zeer eigengereide beslissing kan nemen, zal je als leidinggevende en medewerker voorzichtig zijn.
   Je verheldert dan wel wat de kritische elementen zijn uit de eigen bijdrage, het werkproces waarop je terecht ‘afgerekend’ wil worden, zonder dat je je teveel vast zet op het uiteindelijke Resultaat.

We hebben talloze leidinggevenden en medewerkers op een leuke en leerzame manier deze BeSMARTO's in hun praktijksituatie leren opstellen en gebruiken.

Wenst u op deze tekst te reageren? Aarzel niet: contact